在十年前，刚刚起步不久的中国超市业就已经发现了“婴童用品”作为一个单独类别存在的意义。

要知道，当时的中国超市品类管理里，还没有这个类别。比如，婴儿产品分散在不同的品类中，婴儿奶粉和成人奶粉放在一起，属奶制品品类；婴儿纸尿片和纸巾等放在一起，属纸制品品类。

当时北京华联超市就发现，0-3岁婴儿的家庭是一个重要的目标客层。在北京华联的北京店，新家庭 (有着0-3岁婴儿) 的购物者对商店的贡献率对比其他客层达到213%， 占全体家庭户6% 的家庭(有着0-3岁婴儿)带来了13% 的商店花费比例。

所以这一目标客层对商店很重要。

这些顾客购买婴儿护理产品时，中意超市的产品质量、整洁的货架、价格，但是不满也是显而易见的：

1.品项——缺类缺细分类（产品的深度和广度有机会）；

2.便利性——费时，不易找到所需商品，孕妇或抱着婴儿的妈妈要辛苦地走上1～2小时才能购齐所需妇婴物品，付款时间长；

3.服务——信息和咨询等服务不够。

调查发现，这些顾客认为婴儿护理中心必须陈列的品项依次为：纸尿裤，婴儿洗浴用品，婴儿用具，婴儿奶粉，婴儿玩具，婴儿内衣。

而过去的商品采购和销售是以产品特性（如纸尿片、洗浴用品、婴儿用具、奶粉等）为类别，而不是顺应婴儿需求的“一站式采购”，因而缺乏许多婴儿用品的品类（如玩具、服装、育儿书籍等）和品牌。

新妈妈们最希望花较短的时间一次性购齐所需物品。于是，新的品类——妇婴用品类——应运而生。

当时北京华联是与宝洁中国一起实施了这个项目，在卖场里专门开辟一块区域，建立北京华联宝宝屋。

宝宝屋共设7个区：食品、日化、纸尿裤、服装、家具、游乐、培训，把婴儿吃、穿、用、玩相关联的商品集中起来，按公平货架和关联性的原则进行陈列，并配上有经验的导购人员，宣传商品、育婴方法。

可以看出，这已经是一个完整的婴童店配置了，只不过它坐落在大卖场中间。

1～2个月后，新妈妈们便习惯性地步入宝宝屋购买妇婴用品了。宝宝屋的设立，使北京华联婴儿品类的生意增长了33%，利润增长了63%。

北京华联和宝洁的这个试验性项目很快被大卖场在中国的飞速发展淹没了，但是项目所揭示的品类机会，却印证了中国婴童零售业的一个发展趋势——婴童品类杀手将拥有极大的发展空间。这也符合“品类杀手”业态（婴童、家电、化妆品连锁都属于这一业态）必将能强势分割综超业态市场份额的一般零售规律。

实际上，当北京华联在试水新品类管理方式的2003-2004年，妇产医院周围已经出现了婴童品类店的前身——奶粉店。这些门店以销售奶粉和纸尿布为主，获利颇丰。

这两年正是国内婴童品类店走向大市场的起步之年，虽然它们涉及的品类还很少——有的是从奶粉纸尿布起步，有的是从玩具起家，而博士蛙则是从童装切入。

这些婴童店的发展，一条主线是门店的不断增加，进而形成连锁，挤压个体店；另一条主线则是品类逐渐增多，各自从自己起家的品类不断外延，最终形成食品、日化、纸尿裤、服装、家具、玩具、用品、游乐体验的集成格局，发育成真正完整的婴童专业店，面积从30平米扩大到5000平米，单品数从几十个拓展为几万个。

面积5000平米，单品数几万个，已然是一个大卖场的经营规模。而这条发展路径，也与杂货铺—超市—大型综合超市的发展路径完全一致。这意味着，超市在中国发展过程中所遇到的问题，婴童品类店一样会遇到。