最近，不少校长咨询：“鲁老师，我的学校寒假续班工作基本结束了，接下来是不是可以歇一歇了。”
我回答：“到农历新年还有一段时间，这是2018年春季招生的关键期，如果你不在这个时候做好准备工作，会影响学校来年的成长和壮大。”
这绝对不是危言耸听，大家可以回想一下，做完12月的寒假续班工作，紧接着就是过年，过完年就是2018年春招，那么过年就是一个小断程。
如果不在农历新年前做好春季招生的准备，3月份的春季班能否正常开班都是问题。
因此，寒假招生也是做好春季班续班的关键时期，这应该是我们机构当前工作的重点。
而要做好续班和寒假招生，知己知彼、了解学校的内外情况必不可少，这就需要你下功夫去做在校学员情况、外部市场需求以及竞争对手的调研。
这些大家平时容易忽视的环节，我接下来会详细分析。
搞清楚这些之后，我还给大家准备一个寒春开班计划示例。
所以，如果你想给明年开个好头，以下——全部是重点。
❒
利用寒假招生做好续班计划
目前，很多校长应该正在做寒假老生续班工作，我的建议是直接续春季班。
寒假班的时间比较短，而今年农历新年也比较晚，这就意味着寒假班和春季班间隔比较短，因此我们近期续班工作可以定下目标：保证老生巩固率，直接续春季班。
办学校就像滚雪球一样，学生人数都是一期滚一期，逐步积累下来的。
这也是很多校长的误区，总觉得寒假招生和春季招生应该分开来做。
事实上，只要家长愿意续春季班，寒假班也是跑不掉的，寒春课程打包出售就是不错的选择。
确定了这个基础目标后，你还要完成增值目标，不断优化课程、班额、生源和师资。
高级别老班外援断绝、内需不足是很多学校的顽疾。
拿作文课打比方，学员在你的学校从零基础学到了第四期，级别越来越高，外部的学生很难插班跟上进度，那么这个高级别班对外招生就相对困难，这就出现了外援断绝的情况。
另一方面，这个高级别班的生源也随着时间推移不断流失，内部也没有足够的生源达到班额饱满，这就是内需不足。
解决这一问题的核心，是降级别、降梯度、降难度。
这就需要我们在春季招生时，做好整合工作，比如级别差别不大的班级可以合班，实在无法合并的高级班甚至可以砍掉。
此外，同一类课程的不同班级可能进度不一致，所以在续班周期中，可以采取补课的形式实现“慢赶快”，最后将同类课程调整到统一进度，进行合轨并班，实现班额最大化。
总的来说，我们在制定续班计划时，在做好稳定老生工作外，更要关注班额情况，外需不足要合、班额不足要合、基础接近要合、烂尾班更要强制合。
在明确了合班任务后，我们可以制作一张续班计划表，做好反馈工作。
以下是一张英语系统课程的续班指标表，供大家参考。
❒
做好在校学员生情调研
做好学员的生情分析，能够帮助校长朋友们找到学校发展的方向，明确市场投入重点。
此外，生情分析也有利于开展老生转介绍工作，对内将营销转介绍做起来，这对生源也是一种保障。
我建议校长朋友们在做生情分析时，可以将学校核心业务、核心公立校、核心年级、核心公立校班级作为调研的切入点。
第一，明确学校核心业务。
我在答疑过程中发现，很多校长什么课都开，并且每个年级都开设了班级。
什么都要干，却没有一个非常特色的科目是很难提高学校的竞争力，也很难形成口碑和品牌。
很多知名的大机构核心业务很清楚，比如新东方的英语、学而思的数学。
校长朋友们可以做一个表格，统计开设的课程、班级数、在校生人数，记录学校的课程分布。
根据班级数、学生数分布情况，我们可以找到核心业务。
下图是一个参考表格，其中泡泡、小新星显然是核心所在。
第二，调研学校机构周边核心公立校、核心年级。
哪个公立校的生源最多，那么未来市场投入的重点就在哪里，相关的地推活动、节假日活动就可以向这个学校倾斜。
此外，学生年级的分布也决定着机构人力、物力、财力的投入，比如说学生人数以四、五年级居多，那么在这两个年级就要配备较多的师资，设备等硬件设施也要重点投入。
下图是一张千人校的学员学校年级分布表，校长们可以参考制作自己学校的分布表，用于指导学校的日常工作。
第三，做好现有生源信息的留存工作。
很多校长应该做过学生的个人信息登记，但是不够系统。我们建议大家建立学校学员电子档案，可以包括孩子的序号、姓名、性别、年龄、所在学校、家庭住址、联系电话、生源的性质等。
当后期做老生转介绍、续班、节假日活动时，便于查找和分类。
下图是一份档案示例：
做好在校学员生情分析后，我们还需要确定内部生源的需求，简单就是确定老生班和新生班需要什么。
对于老生班，我们的目标是提升班级的饱和度，以提高单个班级的利润率。
为达到这一需求，校长朋友们需要确定自然增长补生班级与重点推进补生班级，以确定哪一个班级的人数是能够自然增长的，哪一个班级是需要重点补充的，最终确定出老生班一共能够插多少学生，把这个指标明确告知前台、招生人员、课程顾问。
对于新生班，校长朋友们需要明确新开哪些系统课程班，才能维持学校稳健持续发展。
这就是我们前面提到的确定核心业务，对于一些拖后腿的项目可以直接砍掉，对于重点项目可以补充新的班级，这个要根据学校的具体需求来定。
此外，对于重点发展的新生班，在招生的时候就要加大投入和宣传力度。
❒
做好外部市场需求与竞争对手调研
我曾在三线城市办过学校，发现市场与一二线城市不太一样。
以寒假常规班为例，三线城市就很难开起来，我发现这与家长的需求有直接关系:三线城市的家长很多在外地，寒假需要把孩子送到乡下的爷爷奶奶家里，还有的直接把孩子接到自己身边，这就导致寒假常规班开不起来。
如果说我盲目开寒假常规班，就很有可能招不来学生。
因此，各位校长朋友在开新班时，一定要调研外部市场，了解哪些班型、科目是家长刚需的。
我在答疑过程中，常发现校长会犯一个错误，学校内部有家长提议开个数学班，校长就觉得必须办。
我给校长答复是，如果有100个家长要求开你可以考虑，但是如果只有3、5个家长跟你说，他们是代表不了市场需求的，我们要时刻谨记开什么样的班，是以市场为目标的，而不是以本校的资源为依据。
此外，校长还要重视市场占有率。可能有的校长会有疑惑，我的学校很小，怎样谈占有率？
我要说的是你现在不谈，不代表将来不需要，不代表不用追求市场占有率，不管你计划办成千人校还是连锁校，都需要扩大品牌影响，这都跟市场占有率挂钩。
为追求市场占有率明确市场定位，你需要了解谁是所在区域的老大、老二，这就需要做好对竞争对手的分析。
校长朋友们需要对竞争对手动态调查，包括他的班型、特色、发展方向等。
同时，你可以比对自己的各项指标，找到自身的优劣势，从而实现扬长避短、竞合发展、特色差异。
如果大家仍然很迷惑，我给大家提供一个竞争对手的调查分析表，根据这个表格你可以带着目的去看竞争对手的情况。
很多时候校长们也会走访周边的机构，但是只是看一看，做一个大概的估计，没有形成清晰的对比，而这个表格就是帮你看出门道来的。
一张表格帮你搞定寒春开班计划
在做了上述调研后，我们就能找准学校的核心的业务、市场、客户，即学校主要发展什么科目，核心的市场是哪一个小学或者社区，针对的是什么样的家长人群，最后再以市场为导向进行定价。
比如说我的学校采取“托管+”模式，是当地第一家专业教育型的托管。
我面对的核心客户就是重视教育、追求品质这一类型的家长，这类家长对于孩子的教育是愿意投资的，尽管我的定价要高出当地一般托管学校，但仍然不愁招到学生。
因此，校长朋友们不要盲目跟风涨价或者打折，要依据对内对外的调研制定价格策略。
确定了学校的市场定位，制定好价格后，我们的最后一个步骤就是制定开班计划。
以寒春开班为例，你需要核定续班率、老生的性质、预计招生人数，同时确定班主任、任课老师、教师等统筹分配工作。
下面是一张机构的寒春系统课程开班计划表，大家可以参照制定。
最后，提前祝愿各位校长朋友们元旦快乐，预祝大家来年能够在校长网得到更多收获，新的一年学校越办越好 ☀️
