比如你是一家少儿艺术培训机构，A公司是另一家少儿艺术培训机构，因为在同一个城市，所以你们抢的是同一片生源。B公司是专门的少舞蹈培训机构，用另一种手段，抢同一片生源。而C公司则是青少年活动中心，他们成立的时间长，师资雄厚，教室场地也比你们多很多，一些儿艺术门类的考级点都设在那里。

由于青少年活动中心的存在，你和A的招生量总是突破不了。

而B公司却在不断地游说小朋友们去他们那里学舞蹈，他们的理由是，对于少儿美术可能不需要专业的学习，在9岁之前的年龄段只需要由着自己的想法去涂鸦即可，但是舞蹈需要从小接受专业的练习。尽管这个由很牵强，但还是走掉了一些学生，而且因为小孩上小学，小学会对小孩的协调能力进行测试，这使得家长们对更专业的舞蹈学习越来越重视。



A公司的竞争将直接影响你的生源，你的直接竞争对手是A公司。B公司干扰了你的招生，C公司作为传统机构，是你创业以来一直挑战的对象，令人烦恼的是，它总拿考级来诱惑学生家长。B公司和C公司是你的间接竞争对手。

和你最相近的人就是你的直接竞争对手，他是你最应该重视的对象。你的具体计划应该是对直接竞争对手形成竞争力。

第一套方案：你可以开创性地增加双语艺术教育的体系，把一部分有着更高需求的学生吸引过来，同时对A公司、B公司、C公司形成优势。

第二套方案：你也可以从C公司或者一线城市挖来几名资深的教师，显示出比A公司实力更强。

第三套方案：你也可以积极地应对变比，加重对少儿舞蹈的投入，显示出比A公司的局部相对优势，让B公司对你的生源失去吸引力。

几套方案对A公司都有针对性，甚至可以同时采用，但是要把资源主要放在哪个方案上，取决于你在本地艺术类早教市场上处于什么位置。

选择哪种方案要依照市场地位。

如果在前一段时间快速占领市场之后，你的份额已达到领先者的位置，刚刚超越C公司，但还没完全拉开和A公司的差距，你应该去抓住新的需求，选择第一方案。

如果在前一段时间快速占领市场之后，你的份额仍然没有超过C公司，和A公司不相上下，处在挑战者的位置，则应采用第二方案，在对A呈现优势的时候，削弱C的力量。

如果份额还差A公司一些，处在跟随者的位置，选择第三方案，表现出局部优势，向A公司学习，完善自己，防止客户流失，并伺机从A公司那里抢一些用户，同时阻止住B公司的干扰。