很多校长问：如何快速打造一个高效的团队，有没有好用的方法？方法确实有，但是团队建设却无法成为一件“快速”的事情。

团队的传统和性格，是由组建团队的领导人的性格和气质决定的！打造团队，需要先从做好一个受尊敬的领导开始。

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从8月份，校长网社区开始在全国组织线下会议，会议期晚间会搜集大家的办学难题现场答疑。在搜集到的众多问题中，团队建设是高居榜首的问题。

在这些问题中，我们发现校长们困于团队积极性等难题、急于立即改变现状。我们就这一问题采访了“团队建设打造专家”詹景霞老师。

“真的说实话，我也特别恨不得给你一个魔法棒。让你拿着这个魔法棒在空中一摇，然后你的团队就非常棒了。这是我们的期望，但事实不是这样。

团队是由人组成的，人做事需要内在的驱动力。真正的团队建设首先要提高校长的能力，由校长带动这个团队慢慢地由弱变为越来越强，由强变为卓越。”

在培训行业，有一句话“校长的能力决定了学校发展的天花板”。校长的能力也同样决定了团队的稳定性。作为一个优秀的校长需要具备哪些团队建设方面的能力？如何提升这些能力呢？

一、什么是优秀的校长？

在了解这个问题之前，我们首先要了解，什么样的校长在团队建设方面可以称得上是优秀的校长。

1. 教练式管理者

“一个优秀的领导者，需要用他最大的潜能，把我们员工的能力和潜能挖掘出来。”

谈到挖掘潜能，我们能想到什么？教练。

根据马斯洛的需求理论，人的需求分为五层。与此相对应的，机构的团队内训也分为五个层次：生存训练、知识训练、技能训练、态度训练、精神训练。

态度训练就是指我们的信念，精神训练其实也就是最高层次，也是最难完成的。但是我们往往能看到教练在态度和精神方面做得非常好。

所有人都渴望自己从一个管理型校长成为教练型校长，像教练一样，带动老师的积极性，激发老师的潜能。

那么教练式校长和传统的管理类校长有什么区别呢？

2. 传统管理类校长和教练式校长的区别

（1）管理方式

传统的管理者大多数是指挥命令和控制；而一个教练型的校长，更多的是去支持和协助员工。放手让员工去做，如果他在做的过程中遇到困难，再给他最大的支持。

（2）管理身份

做教练式校长，首先在身份上要有转变。校长不再是像一个顾问一样为员工提供答案和参考，因为直接告诉员工方法并不能让他把这些方法教给别人。而是做一个管理教练，有效的去对话，引发员工通过思考，得出答案。有可能员工得到的答案比你更多。

并不是说教练式校长不能做顾问，在员工做出了思考有了自己的方法之后，校长也可以把自己的方法告诉员工，让员工进行选择。

（3）管理流程

传统的管理往往是制定工作计划，去执行，最后检测、调整，教练型管理是按结果为导向，看成果说话。

我们经常听到一些老员工说：我没有功劳还有苦劳呢！对于这样的老教师，校长非常头大。有些老员工会借此机会要求加薪，教练式校长面对这种情况会告诉他：

你想加工资的信念或者想法是时间的积累，是跟工作和课时相匹配衔接的。能力的提高、创造的价值才是提升你工资的一个非常好的途径。

现在您的能力可能还没有达到我的期待值。你想要很好的工资和待遇非常好，我也支持你。我们一起来分析一下怎么样可以让您的课时费增加......

作为一个教练型的校长，要知道一点：在这个世界上，所有的人，身上都有其他人所不具备的一份能力。对于教练来说，要攻破的就是寻找员工身上我们能看到、但是他自己看不到的能力。

为此，一个教练型的校长具备的最核心的也是基本的能力，就是聆听，区分，发问，回应。任何教练都离不开这四项基本能力。

二、善于聆听

一说到聆听，很多人就说，听谁不会。但是，詹老师告诉我们，聆听是和开发员工潜能是相结合的。

1. 聆听听什么？

心理学家约瑟夫和哈利研究出来的约哈利窗理论中提到，“自己的信息”分四类：1.公开信息：我知道，别人知道（例如我是校长）；2.盲点信息：别人知道，我不知道（例如我是有音乐天赋的）；3.隐私：别人不知道，我知道（我的生活琐事）；4.隐藏潜能：我不知道，别人也不知道（隐藏）。

教练式校长要做的工作，就是在聆听的过程中发现员工的盲点，并且进行一些调整和改变。

2. 为什么要聆听？

（1）只有聆听才能发现对方的需要；

以员工离职为例，员工离职一定是有原因的。这个时候我们就要去听这个原因，有时候他会直接说明原因，但有时候员工说的原因可能不是真正的原因，这时候我们就需要通过聆听去发现他真正的需要。

（2）使对方有被尊重的感觉；

如果员工离职了，我们不和他沟通，不去倾听他离职的原因和需求，这个时候员工会觉得自己不受尊重，在这里存在很没有价值，只会加快他的离开。

3. 聆听要有方向

聆听不是简单的听一听就完了，听的时候一定要有方向、用心听。

首先，员工出发点和动机是什么？可能他离职不是因为家里有事，或许是对工资不满。

其次，员工内心想表达什么样的情绪。校长不能在员工强颜欢笑说没关系时，你高兴的跟他说：“对啊，这有什么大不了，人生当中挫折和困难会很多的”。员工会觉得我都这么难过了，你还这么开心

4. 聆听时，适当给予反馈

聆听，首先是要听全部内容。然后要进行反馈和覆述。

我们的员工在讲话的时候，校长要适当地给予反馈：你讲得快了还是慢了？针对那块可不可以具体解释一下？另外可以适当地覆述，我的意思是这样....../你刚刚要表达的是这样......在这个过程中，让对方感到受重视。

三、懂得区分

区分，就是聆听完员工的话以后，去看他背后的信念和动机，去帮助他找到信念和动机背后的一个盲点。区分是建立在聆听的基础上的。

1. 区分可以协助对方提高对自己的了解

我们很多时候是不了解自己的，帮老师做一个区分，会加深老师对自己的了解。

2. 协助对方清晰自己的位置

清楚了自己的定位和问题之后，解决起来就方便多了。

一些市场型的校长，去做管理之后，发现员工有很多问题，对员工很不满。但是经过沟通和区分发现，其实是因为校长销售出身，教学的老师从内心来说是不服气的，而校长本身从市场做了管理也会觉得不自信，所以导致了她有很多的纠结和困惑。

3. 开拓对方的信念范围、支持对方迁善心态

开拓对方的信念范围，是我们要做的工作方向。最终目的是让对方做调整和改善。

对于校长来说，我们要跟老师做一个区分，比如说有的员工迟到，有的员工上课的时候责任心不够，我们会去批评他，员工事后会产生不满，这时候我们需要给员工做一个区分，明确的告诉他：我不喜欢的是你迟到不认真备课的行为，对你这个人，我是喜欢的，欣赏的。

当我们给员工做这样一个区分后，他就会对自己的状态做一个调整。

四、学会提问

问题可以帮我们去聆听、帮助我们去启发思考、帮助对方自己去做区分，所以在聆听和区分时，我们还需要培养会提问的能力。

提问时，非常容易加入主观色彩，这是我们需要避免的

1.如何发问

（1）“为什么··· ”改为“什么原因··· ”

“为什么··· ”的提问形式，容易令被教练的人产生教练在指责不满等误解。而“什么原因....”则可以让对方更愿意去倾诉。如：什么原因令你不满？

（2）注意“更”字

“更” 字 是教练的注意点！要问老师”更“是什么意思。

有的时候我们的老师或员工会说“我更生气了”，这时候的你要抓住这个点，“更”是什么意思，“更”代表什么，看到他说话背后的信念。

（3）反问句改为疑问句

两个例子：

A：你近来常常迟到，我注意到你的表现也不如从前，你知不知道这样下去很危险？

B：你近来常常迟到，我注意到你的表现也不如从前，发生了什么事情？

A：这么简单的任务，至今还没完成，你是不是人手不够？

B：这么简单的任务，至今还没完成，有什么障碍？

第二种改了说法之后的回答，都会变的柔和一些，让老师觉得很舒服，能感受到校长的关心。

校长在提问沟通的过程中，要有共情能力，设身处地体验他人处境，到感受和理解他人情感，老师能够感受到，沟通才更有效果。

2. 发问的注意事项

（1）发问一定要精简。

不要问一大串问题，老师会分不清主次，该回答你那个问题。

（2）每次问一条问题，问完后停止说话。

因为有些人他属于慎重型，他先在大脑里慢慢思考，他觉得成熟了，再说，这时候需要一份耐心，停下来等着他回答。

（3）留意对方的反应。

听情绪、看他的面部表情、听他的肢体语言。有效的沟通当中，内容只占7%，而声调和语音语气占38%，我们的肢体语言身体语言是占到55%。每个细微的环节，都要关注，这样才能捕捉到更多的信息。

（4）聆听对方的回应（3R）

（5）发问有关连性的问题，能够更有利于问题的解答。

3. 发问的框架

发生了什么？

还有呢？

当时的情况是怎样的？

过去发生过这样的事吗？

是什么令这件事发生的？

你会怎么做呢？

好，你准备什么时候给我好消息呢？

这个框架并不是说所有的东西我一股脑全用，可以记下来之后，去练，去用，把它内化为自己的东西，根据你的情况去调整使用。

五、作出回应

回应就像一面镜子。通过回应可以让员工看到通过对话沟通、区分、发问后，自己需要成长的地方，或者这个事情更多的可能性。

1. 回应的出发点

有效的回应要把握一点，一定要把焦点放在对方的成长上，不要考虑自己的感受。不要去打击老师、但也不要因为老师不好招就一味的讨好。

如果当回应无效的时候，我们要看一下，是不是我们的焦点出现了问题，是不是我光关注我的感受，光关注我想要什么，而没有关注员工想要什么。

2. 由心感受

如果我们真的用心去感受他，常常跟他能够共情，或者同在，我们这个团队就会有凝聚力，相处也会比较融洽。每一个团队，每一个员工都优秀了，优秀的员工组合在一起，最后会成为一个卓越的团队。在这个过程中，最重要的就是真诚、善意和欣赏。

3.回应误区

增加员工的价值有一个重要的方法就是去欣赏他们，挖掘他们的潜质和潜能。有两个回应是不可取的。

第一，先说“你做的太好了，但是......”，往往这个“但是”的背后就给了员工很不爽的感觉，所以我们少说“但是”。

第二，回应不是建议，去告诉老师您应该怎么做，建议他怎么做

一个优秀的领导，是可以通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员工绩效的管理技术。

沟通无处不在，当员工在心态上、信念上或目标上存在障碍或干扰时，这种教练沟通技巧最适宜运用！

建设团队和做课程服务一样，一个能和员工同在，由心感受和挖掘员工内心潜在需求，并给予回应的校长，一定是受老师尊敬的校长。