很多校长都问我绩效考核的问题，我觉得学校不同成本结构不同，比如我学校的房租成本比较低，销售成本比较低，可以给老师比较高的提成，如果别的学校不看自己的情况，照搬照抄，很容易出问题，绩效又关系到老师的利益，改革不慎，有可能引发老师集体离职，所以简单给几个公式，容易误导大家。
为了回答好大家关于绩效考核的问题，我得详细写一下我学校的发展过程， 不同时期不同的绩效考核方式，它们的利弊以及背后的逻辑，这样才能给大家比较全面的思考。
老师绩效改革三部曲
❑ 固定工资+年终奖金
2006年1月，我还在房地产公司上班，投资创办了无锡的学校，一开始聘用了五位老师，月薪根据不同的工作经验，在1000到2000之间，是固定工资，然后我和大家说，到年底看大家为学校创造的效益，再根据学校当年的收支情况给大家发年终奖金。
因为我们房地产公司是这么做的，所以我也就这么做了。
但我很快就发现这么做，老师们的积极性不高。
2006年夏天，跟我学英语的一个二年级学生，我还记得她的名字叫张悦，家长希望孩子学完英语后能学语文，让我们开语文课程。
我就去无锡的家教网站去找兼职语文老师，找了很久，终于找到一个人，现在我们都叫他王哥，他以前在淮阴公立校做语文教研组长，后来到无锡发展，在无锡公立校做代课老师，没有编制，业余时间找学生补课挣点外快，所以在家教网上填了自己的信息。
我约了王哥来学校谈谈，王哥如约而至，可是听说我们只有一个要学语文的学生，两个小时收费40元，脸上不禁露出失望的表情。
我问他要多少课酬才愿意上，他说至少100元吧。
我说：“这一个学生的费用我都给你，以后学生多了就和你对半分吧，我手里有30个学生，只要你上得好，这30个学生都有可能学语文，你有信心能传出口碑吗？“
王哥说那好吧。
在后面的两三个月，王哥就上这一个孩子，等到期中考试，这个孩子果然取得了很大的进步，家长就在休息室大肆宣扬，使得其他家长都要报名上语文课，这样王哥的学生就越来越多，最后王哥就干脆辞去公立学校代课老师的工作，做了我的全职老师。
有一次周末，王哥生病挂水，我劝他休息一天，没有想到他挂水结束，就从医院赶来学校继续上课，这事给我的震动很大，让我意识到学校一定要多劳多得，只有多劳多得才能激发老师的积极性。
当时我自己还在房地产公司上班，平时没有时间做管理，也不可能对老师有什么培训，课上得好坏，是否有服务，全靠老师自觉，与其大家工资低，积极性不高，学校收益也很差，不如提高提成比例，也许能激活大家，王哥的情况给了我比较大的信心。
❑ 第一次绩效改革：课耗对半分
于是我宣布绩效改革：老师每年完成的课耗，学校和老师对半分。
平时老师每个月拿1500元基本工资，一年就是18000，社保一年五六千（现在涨到一万左右了），然后每年6月底暑假班开班前计算一年的课耗，课耗的一半减去一年已经付掉的基本工资和社保，如果有剩余再补发给大家。
为什么是6月底结算呢？
我们学校老师的合同都签到6月底结束，通常签两年左右，但不管他（她）是什么时候来的，可以少签或者多签几个月，但是都签到6月底结束，因为我们暑假班上新年级的内容，这时候换老师家长比较容易接受。
对半分的模式能把学习能力强，自驱力强的优秀老师筛选出来，但是并不适合所有的人。
很多校长可能以为提成给得越高，越有利于留住老师。
其实并不是这样，早期的老师不多，当学校分出50%的课耗以后，付了房租还有一些行政费用以后，刚好打平，我没有钱去购买产品提供培训，也没有钱投入宣传，招生怎么样，续班怎么样全靠老师个人能力。
老师的能力，特别是自我管理的能力差别很大，同一批进来的人，如果只是说咱们课耗对半分，不进行任何管理和培训，其实大部分人都做不出业绩，课耗很低，对半分也拿不到多少钱，但是有少数人，你不需要管他（她），他（她）就能把课上得很好，而且还能和家长交流得很好，赢得家长的信任，学生就越来越多。
这两种人很快就拉开了收入的差距，人不患寡而患不均，同一批人进来，一两年以后，少数人收入很高，多数人还是收入很差，收入差的人不会反思自己的原因，他们需要管理和培训，两三年以后，我觉得对半分的模式需要改革了。
但是这种模式非常有利于激励优秀的老师，他们的工作热情很高，也起到了一定的榜样作用，还是有积极的意义。
❑ 第二次绩效改革：底薪+提成
2009年春天，我从房地产公司辞职，正式开始创业。
当时有十几个老师，我们约定的提成方式是课耗对半分，但是我没有给他们任何管理和培训，在这种情况下能上好课的老师并不多，所以我先要进行绩效的改革。
为了提高老师们的水平，我买了不少产品，经常派老师们出去学习，同时我们还要积累资金去开分校，这样才能给老师们比较好的发展空间。
2009年春天，我宣布学校的绩效改为：1200底薪加20%左右的提成，以前对半分的同事依然保持对半分的模式（直到现在仍然如此），新来的同事按新的绩效考核。
经常有校长问我：一个学校出现两种模式，不会有问题吗？
首先，我们招聘新人时，给新人谈新的绩效，他们先认可了新的绩效才会进来。
因为老的模式每月发1500元的基本工资并不高，新绩效1200加20%提成是每个月都发提成，到手工资一般比1500元还要高，所以他们也不会有什么反对意见。
就是有人后来提起，我也告诉大家：按老模式对半分的那些老师，他们把教学资料都研发出来，又在做培训新老师的工作，都是创业元老，提成高一些也是应该的。
2009年至2012年期间，我学校发展速度特别快，老模式的骨干们尽心尽力，积累了特别好的口碑，吸引了很多新生进来，也让新同事受益，新同事虽然提成比例不如老模式，但是因为学生多，我们又加强了管理和培训，提高了续班，所以拿新绩效的老师收入也不错，这样大家就没什么意见了。
后来拿新绩效的老师越来越多，绝大多数人都拿新绩效，新绩效成了主要模式。
❑ 第三次绩效改革：提成和续班挂钩
后来为了提高续班，让同事们更重视续班，我们又做了一次改良，把提成和续班挂钩，如果老师们上一期的续班有80%，那么这一期的提成可以拿20%，80元一次课的提成就是16元，
如果上一期续班达到85%，那么提成可以拿到17元，如果达到90%，那么提成可以拿到18元，反之就要递减。
这里面有个问题，不同的科目续班难度不同，可以适当调整一下，有的科目75%就可以拿20%提成，有的科目80%才能拿20%，调整的依据可以看过去的平均续班率。
还有毕业班的学生不会续班，需要去除后再算续班率，另外我们还遇到一些具体的情况，比如有些家长因为时间问题换了班级，甚至换了校区，为了减少阻力，我们规定：只要是同一个科目，这些换班换校区都不算流失。
同时，为了提高老师们的出勤率，特别是不要轻易请事假，我们又设了全勤奖，分四期，春夏秋冬四期课程，每一期一千元，上课和教研会不能请假，请一次假全勤扣500元，每期请两次假就扣完了。
后来我们为了招聘新人时更有竞争力，规定第一年工资保底为3500，因为试用期两个月我们很少给新人带学生，试用期结束后也是慢慢给他们加学生，这样会导致第一年的工资较低，为了留人，就需要给第一年的工资保底，到第二年保底就取消了，底薪加提成，算出来多少就发多少。
我们学校老师的绩效，现在就是这样，使用了七八年感觉还可以。
行政、管理干部绩效如何制定
我学校一开始和老师课耗对半分，因为前期学生不多，学校拿到的课耗一半，付完房租就没什么了，学校还要积攒资金发展分校，所以能给到行政的钱很少，也没有什么钱用于管理和培训，后来改成1200底薪加20%提成才好转。
第一年我们都养不起一个专职的前台，谁没有课谁去前台接电话接待家长，后来大家都有课，怎么办呢？我的教室离前台最近，周末我在上课，如果有家长进来咨询报名，只能暂停讲课，让孩子们先背书，我出去接待家长，接待完再继续上课。
后来我觉得再也不能这样下去了，第一年结束的时候，我招了两个行政人员，除了人事，和教学无关的工作都由她们承担。
❑ 直到现在，我们学校还是这样：
除了人数众多的教师团队，有两三个人事（负责招聘，新人培训，团队建设，计算薪资），其他都归为行政团队（负责招生宣传，接待家长，排课，采购物资，装修和维修）。
那时候我给了老师比较高的薪资，却只能给行政比较低的薪资，虽然行政也会组织大学生发单页，策划一些活动来吸引新的生源，但我们学校主要还是靠老师上课好服务好，家长口碑转介绍，经常是家长来学校咨询，直接指定要进某个老师的班级，行政老师收费办个手续就行了。老师加班很多，行政加班比较少，所以我认为老师比行政收入高也合理。
但是如果行政薪资太低，招不到比较好的人，前台接待谈吐不得体，也会影响学校的形象，所以我们也要给到行政老师合理的收入。
等我开分校的节奏放缓，就开始给行政老师加薪了。
❑ 行政老师：底薪+全勤奖+奖金
我们无锡，刚刚毕业的大学生，目前起点薪资在3000至3500之间，我设计行政老师的底薪为2000元左右，其中含月度全勤奖300元，我们老师的全勤按一年四期课程考核，但是行政按每月300元考核。
底薪2000元，加上每月的奖金1000元至2000元之间，这样行政老师的薪资一般在3000元至4000元，行政经理另有岗位工资。
奖金1000元至2000元怎么发放呢？
我分成了三个部分。
1.人均500元团队奖金，至于每个人拿多少，由行政经理分配。
2.前台每个月流水的提成，如果有退费，要扣去退费作为计算基础，提成比例因为学校大小不同不能强求统一，最好能使前台人均拿到500元左右。这样能提高前台老师接待家长的热情。这部分奖金也是团队奖，由行政经理分配。
3.我们通过活动或者发单页拿到的电话，交给前台去打，邀约试听，成功报名，每个科目奖励200元。这是个人奖金，谁的业绩就给谁发奖金。
我学校是教学型团队，不是市场型团队，对招生宣传方面的投入很少，这方面的绩效也做得比较低，大家参考我学校的绩效，一定要根据自己学校的情况做调整，不能照搬照抄。
管理干部的薪酬考核：
当学校的教师团队人数逐渐增加，又有新老师不断加入时，团队架构里便需要管理干部的产生。那我学校的管理干部是如何给薪酬的呢？
最早的时候我们是给一个800元的岗位津贴，但这样老师们也不一定想做，因为老师岗的薪酬结构是底薪加提成，老师会想，我可以多带几个学生，为什么一定要当干部呢？由于我一开始确实没有那么多的利润给大家分，有了利润我的首要考虑是要开新的学校，扩大再生产，当时的情况只允许我每个月给到一个固定的800元。那怎么办呢？
在这样的情况下，我给出了几个政策：
1.当干部之后可以分配到更多的学生：
我们排课的时候一定是有的班更合算的。比如有的班能有10-20个学生，但有的班只有3、4个学生。所以我们会把学生更多的班级分配给干部，让他带的班级少一些，但班级学生多一些。这样与其他老师相比，同样时间里他的效益更大。
2.干部优先到外面培训：
我们购买了一些老师培训的课程，学校会优先派干部外出培训，提升自己的工作技能。
3.承诺干部：当开分校的脚步放缓之后，按项目制度给予一定的利润分成。
4.围绕“做干部后个人能力的提升”与其沟通。
当时主要以这四点使得有一批人愿意接受干部岗位。早期的时候，每5个老师就会产生1个干部，成为一个小组，这个小组长干部只要带四个老师就可以了，履行干部职责的同时也不脱离教学一线。
至于干部的职责我是如何设置的呢？
主要有以下几点：
每周三进行新人培训
每周四组织与教学技能相关的教研活动
每周五组织通用技能的培训，如怎么和家长沟通，如何管理课堂，通过演讲训练语言表达等这些具有广泛适用性的技能；还会进行围绕个人成长的培训，像如何进行时间管理。
上传下达：在有做活动需求的时候，将任务合理派给组员。
分配教学任务：我们学校的学生基本是四年级～初三这六个年龄段，老师需要分任务备课，将教案、练习题等备课资料按照不同的学生年龄段准备出来，我们的干部组长来进行任务分配，检查任务，确保教学工作的顺利进行。
我们学校要求教师每周给家长打电话，那这个电话记录本的检查工作也是要由小组长完成的。
关注每个组员的续班情况，续班情况不好的老师，要主动去谈话、沟通，给予帮助。
这段时间组长是直接向校长汇报的，随着人员的继续增加，组长也多了起来。如果有一个20多人的大组，这一个大组里相当于有了5、6个组长，这个时候我们会选出项目负责人。这个项目负责人每年有84000元的底薪，另外也拿利润分成。但是这个项目负责人是可以不在教学一线的，专注做管理。
之前承诺过各位干部，开分校速度降下去之后，产生了利润是要分给各位干部的。至于利润的分成方式，我们在不同阶段采取的也是不同的方式。
一开始是一年一分，拿出一定的比例给到项目负责人和小组长。分多少呢？我们的计算方法是按照营收规模的增长生成不同的比例。比如，数学组去年做了1000万营收，今年做了1200万，增加了20%，那我就拿出数学组利润的20%分给数学组的各位干部，这个百分比以50%作为封顶。至于这个利润如何分配到各个干部的身上，是由每个组自己递交方案的。由于项目负责人不参与教学，平时的工资会低一些，所以项目负责人会拿的多一点，其他骨干会拿的少一点。
上面说的是我们的终极方案，也就是现在执行的方案。但在过程中，当按利润分满足不了扩张需求时，我们还有一个过渡方案，就是将各个组营收增长的10%～20%拿出来分给干部们。还拿刚才的数学组举例的话，分法就是分营收增长的200万中的20%，无需计算利润了。这种方案风险仍是可控的，但有一个弊端各位校长要考虑到，就是大家可能会为了增长不计成本。这个方案持续了一年多，虽然不如终极方案成熟，但是为了激励大家，还是有一定效果。
除了教师团队中的小组长、项目负责人，我们学校还会有一个执行校长。执行校长的薪酬是按“底薪+目标奖金”的结构执行，除了底薪（可以设置为10万左右），在工作中会有三个段位的营收目标，达到不同的段位会有不同等级的奖金。早期的时候，主要设置营收增长的目标，这个阶段的奖金能拿到15万左右。但一个学校到了成熟期的时候，既要有营收目标，也要有利润目标，我们现在执行校长的奖金能达到20万。至于各位校长自己学校的目标设定、奖金数额，可以根据自己学校的情况选适合的方式。像行政经理、人事经理岗位的薪酬结构也比较适合“底薪+目标奖金”这种方式。一般拿5万的底薪，再有3、4万的目标奖金，大家的满意度还是可以的。
所以说，考核一个业务的指标不仅要有规模增长，也要去计算利润，这样对企业整体是更长远的走法。
