校长最核心的目标就是提升老师的积极性，如何通过游戏规则的制定，找到提升老师积极性的那把钥匙，如何让老师从不愿意做逐渐到喜欢做甚至抢着做。
作为教育行业摸爬滚打6年的管理者和创业者，前期思考最多的问题就是市场招生，后来逐渐意识到教学才是学校发展的基石，这两年又重点关注到服务上，孩子在机构一周呆的时间有限。
如何在有限的时间让孩子提升对于学习的兴趣，更多的需要老师做好服务和沟通，将孩子的学习延续到每一周甚至每一学期，我对于学校发展认识的改变也促使学校越做越大。
无论是市场、教学还是服务，都离不开学校团队的执行力。
在这当中，我觉得校长最核心的目标就是提升老师的积极性，今天我想给大家分享一下在薪酬绩效制定上的个人经历，希望给各位校长和管理者带来一些启发和思考。
薪酬绩效改革前是一个什么状态
2012年创办学校的时候，第一学期主要是通过较低的学费和持续的家长沟通带来的生源，在没有招聘老师的情况下，3个合伙人第一个暑期招到了将近300个学生，在暑期前3个月我几乎每天都要邀约几个家长来沟通，家长对你熟悉了，也就产生了信任感。
暑期结束后，续费做到了70%左右，现在来看的话其实不算高，因为带的学生多，没有太多的时间做服务，所以秋季开始陆续进来了4位老师，自己做和招人做在管理上、团队建设上会有天壤之别，每一位校长都希望老师可以和自己一样，可以全身心的投入到教学中，但是这也只是希望。
到秋季快结束的时候，已经明显感觉到教学和服务的乏力，给老师要求的任务如果不检查很难做到你预期的程度，但是事无巨细的检查又很不现实，虽然有基本的备课、说课、练课的流程，但是老师很难能自动自发的完成，更不用说能独当一面或者主动去优化自己的工作。老师知道自己干什么，但是不清楚这样干有什么结果。
当时初创期的薪酬绩效很简单，老师主要是底薪+课时费，课时费比较固定，设定了3个级别，级别的设置考核老师的年限和工作流程的关键点，级别的评定当时做的很完善，从备课、练课到教案等等一应俱全，以为做得最好的一点没想到成为绩效考核设计最大的一个坑！
我每天看着老师忙来忙去，但是没有什么进展和成果，老师人心不稳，管理严格又怕老师流失，老师收入不高，积极性受到影响，然后教学更难落实，这样就是一个恶性循环。
看到上面出现的问题，大家是不是感觉很熟悉，相信很多校长曾经或者现在也会遇到和我类似的问题。
看到问题的本质
很多人认为学校的发展和老师的稳定是管理的问题，但是管理只是一个很笼统的概念，如何把管理落实到工作中，是我当时考虑最多的问题。
现在看来，对于学校的运营，校长一定要从系统上去考虑问题，去制定规则和流程，然后就是思考如何去考核这些规则：
能量化的指标量化，不能量化的就要流程化。
首先，我发现原来的绩效考核没有把教学质量最关键的点考核进去，虽然考核了很多教学过程的内容，但是老师不清楚到底校长想要什么结果，最后相当于什么都考核也就成了什么都没有考核，所以说，薪酬绩效的第一点就是：
一定要让老师知道校长想要什么？
考核教学质量最终一定要落实到续班这一核心指标上，我发现暑期到秋季70%的续班率就流失了将近100个孩子，秋季新招200人其实成本还是非常高的，我前期采用了引流班的模式，所以营收不是很多，而且这流失的100个孩子可能很长时间不会再过来，所以续班率成为我考核最关键的点。
第二点，老师最想要什么。
我发现老师刚来的时候可能会关注你的底薪，底薪不能比同行低，因为刚进来的老师不清楚自己到底能带多少课程，底薪是最能体现你学校薪资水平的因素，所以我的底薪设计的比同行高200元，但是老师进来之后，底薪的作用就不大了，他开始关注课时费，所以课时费是整个薪酬绩效中最关键的要素，我要改革的薪酬绩效一定要围绕课时费来设计，所以薪酬绩效的第二点：
课时费是薪酬绩效中最核心的变量！
你如果提升老师的课时费，老师能开心好几天。
首先，新进来的老师有一个基本的课时费底线，这个课时费底线也是有变动的，和班级的带班人数挂钩，班级人数多，你的起始课时费也就越高。
那老师怎么能提升课时费呢？这就要看你的续班率，我把续费设计了两个档，如果你的续班率达到80%，那么你的课时费下学期就会增加5元/课时，如果续班率达到90%，那么你的课时费下学期就会增加10元/课时。
为了让老师感觉到课时费比较高，我不再采用课时也就是一节课来计算，而是采用课次，也就是2个课时的一次课，原先每个课时40元，一次课（2个课时）80元，续班达到90%，下学期课次费用就会增加20元/课次（其实还是10元/课时），这样从直观上老师感觉到激励幅度比较大，你会发现学而思的薪酬绩效也是以一次课为单位。
最后，我又优化了很多薪酬绩效的细节，比如全勤奖会分为周一到周五请假和周末请假的区别，既保证老师周末尽量不请假，又让老师觉得比较人性化，还有新招、转介绍等等奖金制度。这样，一个完整的薪酬绩效考核在2013年初就基本确定下来。
如何做薪酬绩效的改革
薪酬绩效设计做完后，其实只是完成了第一步，如何让老师接受这一套新的制度才是最终能不能落地的关键。
因为在此之前我是根据面试的情况定的课时费，有的老师前期课时费就比较高，但第一学期下来的时候续班并不是最高，而大家都要从起始课时开始，老师就会有怨言，处理不好还有面临老师流失的风险，这时候我意识到一个问题：
薪酬绩效试错成本很高，前期没做好，转化就需要高额代价。没办法，谁让我前面没想清楚，这部分成本只能自己去承担了。
针对新老师还比较好办，直接用新的薪酬绩效制度就可以了；老教师我会给他一学期的保护期，如果课时费原来比较高的，还是采用原来的课时费用，但是一学期之后，如果续班没有达到要求就需要按照新的制度来做，这样老教师也会觉得比较公平。
在整个改革期间，我也做了很多铺垫，首先我带着老师整理了流失学生的名单，让大家清晰的知道我们两学期流失了多少学生，然后带大家计算了招生成本，强化续班是最低成本的招生这一意识，最后带大家梳理了续班的流程。
有了教学服务续班的方法，大家也提升了续班的认识，老员工有了保护期，加上前期老师人数不多，整个绩效改革进行的很顺利。
改革后的转变
最大的转变来自一周以后，我发现老师开始计算自己班级的续班意向情况，老师在离学期末还有一个半月的时候就开始做续班的工作，能续班的孩子已经沟通的差不多了，对于意向不清楚的孩子老师开始主动补课，家校沟通也更加频繁。
有位老师还把学生根据续班意向进行排名，针对每一个孩子都有一个沟通进度和应对措施，每周在教研会上主动向我提问，某某家长怎么沟通？这说明新的绩效制度大幅度的提升了老师对于续班的积极性。
我们老师以前只知道上课，现在家校沟通和可视化的教学成为老师重点关注的两点，13年还没有用微信，老师每周会电话给家长检查孩子的作业完成情况，作业没有完成会在电话里主动给孩子复习一下上周的课程。
除了薪酬绩效制度，我们的周会也增加了续班的复盘会，每周在会上表扬本周续班做得好的老师，邀请老师做分享，讲一下做服务的感想。
薪酬绩效改革后最大的体会就是老师有了主人翁的意识，觉得今天的收入，明天的成长和后天的持续都是掌握在自己手中。
为什么校长必须要会做薪酬绩效的设计？
什么是管理？管理就是管关系、理流程。
这里说的关系就是雇佣关系，雇佣关系最核心的是分配制度。怎么分钱？怎么分好钱，既关系到学校的发展，也关系到每一位老师的切身利益。中国改革开放首先改革的就是分配制度，让一部分人先富，先富带动后富，这样才能最大化的解放生产力。一个会分钱、懂分钱的校长一定是管理运营的高手。
薪酬绩效是学校运营中最专业、复杂的管理流程体系，试错成本高，推行难度大，所以每一位学校管理者一定要学会如何设计薪酬绩效流程、学会推行薪酬制度的改革。
上面介绍的薪酬制度在某种程度上已经不能完全满足现在的学校运营，90后员工对于工作的要求发生了很多变化，除了课时费，新招、公开课、转介绍等各个环节也需要纳入到薪酬绩效当中，薪酬绩效涉及到学校的各个岗位：基层教师、市场咨询、中层骨干、行政、人事。
每一个岗位的职能和考核点都不同，单体学校和分校也有所区别，还有的机构现在开始实行股权激励和积分制度，市场竞争越来越大，这也要求我们的薪酬制度要更加有激励性和灵活性，怎么才能留住人才，让员工自动完成工作，是每一位校长和管理者都需要认真学习的内容。
