怎么给员工支付报酬？这是每个企业面临的一个大问题，解决得好，员工有干劲，企业才会有生命力。
如何建立薪酬制度？如何更迭薪资制度？我把我之前在无锡腾飞学校采用过的薪资制度以及迭代经过写一下，希望能给刚创业的校长一些借鉴。
一、教课老师的薪资构成
（一）创业初期
2006年，我在房地产公司上班之余，办了一个培训机构：无锡腾飞教育。
我自己带八个班的英语，教老版的《新概念》，另外还招了几个老师一起做，因为同时做两份工作，所以对这些老师没有培训，没有管理。
前期还做些广告，比如传单，报纸，小区灯箱广告，后来发现没什么效果就停了。
1. 薪资构成：1500元生活费+50%课程消耗
2007年到2009年，我给老师的薪酬是底薪+消耗课程的50%，具体做法是：
每月先付1500元生活费，每年7月份结算老师一年的课时费。课时费为上年7月到今年6月底的消耗课程的50%（消耗课程就是老师实际上完课程的价值，学生缺课不算），扣除已经发的生活费和帮他交的社保，剩下的部分。（PS：1500元生活费现在肯定不行。）
有校长们也许觉得给50%实在太高了，真心给不起，但是，其实当时我们花费的费用很低，第一年都没有前台，大家没课的时候就轮流接待家长。
2. 优点：50%提成的帮助我们选出了骨干
50%的提成，使得一批优秀的人才脱颖而出，他们不需要培训，不需要管理，不需要做思想工作，能够自我学习，自我管理，自己把课上得越来越好，自己能和家长做很好的沟通，取得家长的信任，感动家长经常帮他介绍学生。
2006年到2009年这三年，我们积累了十几个这样的优秀老师，他们的战斗力很强，收入很高，非常稳定，他们完善了教学资料和培训体系，成为我们公司的中坚力量。
榜样的力量是无穷的，一个公司有一批这样的骨干，能够形成非常好的氛围， 并且激励后面加入的同事，大家都相信即使目前工资比较低，但是只要好好努力，就能获得很多学生，就能拿到比较高的薪酬。
3. 缺点
但是50%提成也有很多缺点，主要有以下几个方面的问题：
1. 优秀人才是少数。在三四线城市，最大的困难是招不到好老师，你就算是给他50%的提成，如果没有很好的成体系的培训，也很难上好课挣到很高的课时费。
2. 任凭老师自由发展，学生自由选择老师，会形成贫富差距过大，会导致一些能力稍弱的老师失去对自己的信心，选择辞职离开，其实这部分老师只要多做些培训和激励，还是能成长为好老师的。
3. 教师薪酬的成本过高，使得学校资金积累不足，没有资金进行市场推广，没有资金去购买产品和培训，进一步提升大家的教学水平，同时也没有资金去发展新的校区，这对后续的发展非常不利。
（二）改革后的薪酬方案
2009年，我从房地产公司辞职，开始正式创业。首先要面临的就是改革薪酬制度。
1. 改革方向：降低薪酬所占消耗课程的比例
我想做的是降低薪酬所占消耗课程的比例，但并不是降低老师们的收入。
比如一个老师一年能做的课程消耗是10万，50%能拿5万。我们如果能帮助他做到课程消耗20万，甚至30万，30%就是6万，9万，这对大家来说是共赢的。
怎么帮助老师呢？
我们可以投入更多的市场宣传进行招生，可以购买更多的产品和培训来帮助老师提高教学技能，我们可以投入更多的行政人员来做好服务。
很多人有个误区：
如果校长把收来的学费发给老师越多，这个校长就越好越善良。
其实，对于创业者来说，特别是早期，每分钱都要花在刀刃上，如果把挣到钱都分了，这样会导致学校没有足够的资金扩大规模，员工也没有上升通道，这样很快就会有生存危机。
所以，一个负责任的校长，既不能小富即安不思进取，也不能冒险激进扩张，我们要和同事们达成共识，平衡好短期利益和长期发展的矛盾。
2. 薪资构成：1200元底薪加20%的课程消耗+奖金+福利
尽管如此，我做工资制度改革还是很慎重，实行老人老办法，新人新办法。
改革方案前进公司的老师还是按老的办法结算薪酬，后面来的老师按新方案走，招聘时我们就宣讲新的工资制度。
新方案是1200元底薪加20%的课程消耗，另外还有几点：
1. 正常上班工资不低于3500元，课时不足有义务去别的岗位帮忙，人事部会做安排。
2. 产假期间按城市最低工资。
3. 社保公司另交，员工要出自己的部分，也就是说3500元要扣去自己交的部分。
4. 老师另外还有全勤奖，每季度一次，一次1000元。
出于人道主义考虑，不鼓励大家带病坚持工作，所以每个月三天以内的病假不影响全勤奖，但是事假一天就会影响全勤奖。
5. 我们员工自己的孩子（亲戚不算）报我们学校的课程半价。
6. 低价班：正常课时消耗的一半，续班后再给另一半。
我们学校两个小时课程正常的单价是小学60元，初中70元，对于一些低价短期班，比如100元学5次课那种，单价只有20元，我们给老师计算薪酬时，不是按20元单价计算的，而是先给60元单价的一半计算，如果这个孩子上完短期班转长期班了，再补另一半，举例说明：60元的20%是12元，但我们先给6元，成功转化为长期班再补6元。
7. 推介课程及历史课程奖励
不同科目之间相互推课，介绍自己亲戚朋友孩子来上课，奖励200元。找回流失的孩子奖励50元。
合理的薪资制度，再加上带领老师们去学习别人的教学教法。因为重视教学质量，很快就开花结果，两三年时间学生人数就冲到了同期三四千。
虽然老师的提成比例降下来了，但是老师的收入却上升了，因为每个人的学生人数增加了，而且教学和服务做得好。
二、管理层的薪资
学生增加，老师也增加了，我们需要发挥干部的作用。
2010年开始，我就经常参加行业会议，帮助很多机构讲课，教校长讲家庭教育讲座，学校的日常运营由三位副校长完成，他们主管人事，教研，行政，市场宣传这几块工作，都不上课，纯做管理。
对于管理层，我怎么给他们发工资？
通常的做法是底薪加利润提成，但是我觉得这么做有个弊端，因为如果新建校区的话，新校区学生不足，早期还有亏损，管理层会因为自己的利益开新校区的动力不足。
所以我就和他们约定：每月先付若干生活费，6月底结算一年的课程消耗，给他们每个人全校课程消耗的百分之一，但是要减去已经支付的全年生活费。15万封顶，15万以后再拿分红。
举个例子说，他们每个月先拿2000元生活费，全年24000元，如果那年全校课程消耗做到1000万，百分之一是10万，但要减去已经发的24000元，6月底再补76000元。
早期的时候，他们和骨干老师比较，收入远不如骨干老师，但我给他们做了工作，大家以合伙人的心态一起创业，这几年营收增长得很快，管理层每年的收入都在增加，大家的干劲就很足。
三、业务管理干部的绩效
那各个教研组的干部怎么给干部津贴？
我们有语文、数学、英语、艺术四大教研组，艺术组人不多。
教研组长的职责是给新人做业务培训，带领大家开教研会议，把握老师的教学质量，检查老师的备课情况，检查老师和家长的沟通情况，推动完成公司的各项活动，做组内的团队建设。
1.组长设置
我们的每个组都设置了三四个组长，艺术组人少就设置了两个。组长没有减少课，大家一起分担组里的工作，组长拿职务津贴，每月800元。
如果一个组的老师不太多，我觉得没必要减少组长的课，可以多设几个组长来分担小组的管理工作。三四个组长形成一个小团体，开会时你一言我一语，就不怕因为坚持一些原则被组员孤立了。
这样每个组的管理成本只有两三千一个月，但是却很好地完成了组里的工作。
2.组长的绩效考核
我们可以给组里定业绩目标，完成业绩目标，发一笔奖金。我们在组织结构上做了调整，采用事业部模式，以每个组为单位计算利润，这样就更方便给组长做绩效考核了。
三、组长的优势
因为我们的组长不仅没有减少上课，反而是各组上课最多的老师，在他们的收入中，组长津贴占比不高，那他们是否会不愿意当组长？
所以，我们给组长两个比较吸引他们的福利：第一是优先安排学生给他们，保证他们的上课收入。第二是优先安排他们去参加师资培训。另外，我们的分校校长会从优秀的教研组长中选拔。
我非常注重对干部的培养，每周都有干部培训，首先教他们一些管理技能，其次经常做些激励工作，帮助他们成长。
因为各组的组长基本上都是教学骨干，我和他们说，如果没有人去培训新人，新人的水平很差，做坏口碑，使学校生源下滑，也会影响到他们，品牌需要大家共同维护，帮助别人成长可以使自己进步更快。
四、普通行政人员的绩效
下面，我来谈谈普通行政人员的工资制度。
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每月2000元左右的底薪，其中含300元全勤奖，这个全勤奖通常大家都能拿到，因为三天以内的病假不影响全勤奖，平时家里有事还可以调休。
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人均500元奖金，由经理根据大家的表现发放。
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整个行政组有公司营收千分之五的团队奖金，由经理根据大家的表现发放。
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非家长介绍的新学生，两期以外离开的历史学生，由他们打电话成功报名，给200元一科的奖金。
很多校长跟我说，他们觉得好多员工离职是因为薪资。但是，我觉得我们学校有一批骨干，忠诚度很高，有的机构过来挖人，但他们始终没有离开。
我觉是因为有几个关键点：
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大家觉得收入和职位有上升空间，现在收入低没有关系，但是只要好好努力，以后能拿得很多。
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公司有前景，能做大做强，今后大家能升职进入管理层，参与利润分成。
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在这里能学到很多，使自己的能力得到提升。
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校长的能力和人品使大家产生信赖。
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企业文化，团队氛围好。
