上篇文章我写了我们学校工资制度中50%的分成模式，和1200+20%的提成模式，这是对于老师的绩效。那么干部和行政人员怎么做绩效考核呢？

50%的分成模式，能够帮助我挑选骨干，但是优秀人才毕竟太少，我们三年也就积累了十几个人，为了挖一个优秀老师加盟，我费尽心机，甚至要谈一年多才成功，而且这段时间公司积累的资金太少，发展非常缓慢。

2009年，我从房地产公司辞职正式创业，开始实行1200＋20%提成的模式，同时我加大了各方面的投入，特别是购买了很多培训，当年要参加某个加盟项目的师资培训，先要交一笔加盟费，还要买教材，培训费加差旅费人均五千元左右，培训质量还参差不齐，但是我不惜重金投入，带领老师们去学习别人的教学教法。

因为重视教学质量，很快就开花结果，两三年时间学生人数就冲到了同期三四千。

虽然老师的提成比例降下来了，但是老师的收入却上升了，因为每个人的学生人数增加了，而且教学和服务做得好，我们提了两次价格，没有因为涨价因素丢失学生，学生人数还在增长，涨价也可以让老师收入增加，这是良性循环。

目录

1. 行政管理干部的绩效。

2. 业务管理干部的绩效。

3. 普通行政人员的绩效。

4. 评级制度的弊端。

5. 企业留人的关键。

行政管理干部的绩效

学生增加，老师也增加了，我们需要发挥干部的作用。

2010年开始，我就经常参加行业会议，帮助很多机构讲课，教校长讲家庭教育讲座，经常在外面出差，学校的日常运营由三位副校长完成，他们主管人事，教研，行政，市场宣传这几块工作，都不上课，纯做管理。

那我怎么给他们发工资？

通常的做法是底薪加利润提成，但是我觉得这么做有个弊端，因为如果新建校区的话，新校区学生不足，早期还有亏损，管理层会因为自己的利益开新校区的动力不足，所以我就和他们约定：每月先付若干生活费，6月底结算一年的课程消耗，给他们每个人全校课程消耗的百分之一，但是要减去已经支付的全年生活费。

15万封顶，15万以后再拿分红。

举个例子说，他们每个月先拿2000元生活费，全年24000元，如果那年全校课程消耗做到1000万，百分之一是10万，但要减去已经发的24000元，6月底再补76000元。

早期的时候，他们和骨干老师比较，收入远不如骨干老师，李盼盼从数学教研组长改做副校长，当年收入就降低不少，但我给他们做工作，描绘了美好的未来，预测了今后几年公司营收能达到什么样的水平，希望大家以合伙人的心态一起创业，我成功地说服了他们。

因为坚持每年一定规模的扩张，所以这几年营收增长得很快，管理层每年的收入都在增加，大家的干劲就很足。

业务管理干部的绩效

他们三个人属于公司层面的管理岗位，那各个教研组的干部怎么给干部津贴？

我们有语文、数学、英、语艺术四大教研组，艺术组人不多，其它几个组都有二三十个老师。

教研组长的职责是给新人做业务培训，带领大家开教研会议，把握老师的教学质量，检查老师的备课情况，检查老师和家长的沟通情况，推动完成公司的各项活动，做组内的团队建设。

教研组长是否需要上课？

很多校长都来问我：教研组长是否要上课？如果上课，担心他没什么精力做管理，如果不上课做管理，我怎么给他做绩效考核？

绩效并不难做，可以给每个组设置一些业绩目标，达到一定的目标对应一定的奖金，组长上少量的课，拿底薪加奖金，具体多少，可以根据学校的情况制定。

但是如果一个组的老师不太多，我觉得没必要减少组长的课，可以多设两个组长来分担小组的管理工作。

有一年，一个校长请我去上门诊断他学校的问题，我给他的员工开会，十几个老师的教研组，有一个组长，当老师们对学校的规章制度表达意见的时候，我发现这个组长不仅没有做好沟通工作，反而是帮着老师指责校长的。

也许中层比较难做，当校方和老师有矛盾时，中层夹在中间，由于害怕被老师孤立，就不敢为校长说话。

如果一个组只有一个组长，当组长出去培训时，组内的工作就没人管了，而且这个组长一旦怀孕或者辞职，组内的工作就没有延续性，风险很大。

所以我每个组都设置了三四个组长，艺术组人少就设置了两个。组长没有减少课，大家一起分担组里的工作，组长拿职务津贴，每月800元。这样每个组的管理成本只有两三千一个月，但是却很好地完成了组里的工作。

三四个组长形成一个小团体，开会时你一言我一语，就不怕因为坚持一些原则被组员孤立了。

怎么给组长做绩效考核？

有些校长又会追问我：怎么给组长做绩效考核？

我们可以给组里定业绩目标，整个组业绩达到多少，可以发一笔奖金，这笔奖金中有多少给到组长，这都是可以设置的。后来我们在组织结构上做了调整，采用事业部模式，以每个组为单位计算利润，这样就更方便给组长做绩效考核了。

因为我们的组长不仅没有减少上课，反而是各组上课最多的老师，在他们的收入中，组长津贴占比不高，那他们是否会不愿意当组长？

教研组长有什么福利优势？

我们给组长两个福利比较吸引他们：第一是优先安排学生给他们，保证他们的上课收入。第二是优先安排他们去参加师资培训。

另外，分校校长会有利润分成，但是分校校长必须从优秀的教研组长中选拔，所以大家为了未来的职业规划，都非常愿意先从组长干起。

我非常注重对干部的培养，每周都有干部培训，首先教他们一些管理技能，其次经常做些激励工作，帮助他们成长。

因为各组的组长基本上都是教学骨干，我和他们说，如果没有人去培训新人，新人的水平很差，做坏口碑，使学校生源下滑，也会影响到他们，品牌需要大家共同维护，帮助别人成长可以使自己进步更快。

普通行政人员的绩效

前面讲了我们学校行政干部和业务干部的工资制度，下面我来谈谈普通行政人员的工资制度。

1.每月2000元左右的底薪，其中含300元全勤奖，这个全勤奖通常大家都能拿到，因为三天以内的病假不影响全勤奖，如果家里有什么事可以调休，他们不上课，只要不是在开大会时请假，调休比较容易得到经理的批准。

人均500元奖金，由经理根据大家的表现发放。

2.整个行政组有公司营收千分之五的团队奖金，由经理根据大家的表现发放。

3.非家长介绍的新学生，两期以外离开的历史学生，由他们打电话成功报名，给200元一科的奖金。

4.我建立工资制度的一个重要原则是：和业绩无关的福利尽量不发，比如年资，学历，交通补贴，住房补贴之类几乎不考虑这些因素。

评级制度的弊端

最后我再谈谈评级，很多学校给老师评级，根据不同的级别给课时费，我觉得评级有利有弊。

弊端有这些：

1.老师对学生人数和业绩不够敏感，不如业绩提成敏感。

2.学生人少不好开办，业绩提成模式只要老师和教室够，人少也可以开班，不会亏损。

3.评级本身有难度，中国是个人情社会，评级往往最后变成年资长就级别高，无法按实际贡献来评级。

4.级别高了以后表现不好，降低他们的级别，就会有负面情绪。

所以我权衡利弊，没有采用评级制度，而是采用底薪加业绩提成，目前学校发展良好。

企业留人的关键

很多学校都发生过骨干离职，带走学生，使校长很受伤，我们学校有一批骨干，忠诚度很高，有的机构过来挖人，但他们始终没有离开。

我觉得企业能留人有几个关键点：

1.让大家觉得收入和职位有上升空间，现在收入低没有关系，但是只要好好努力，以后能拿得很多。

2.公司有前景，能做大做强，今后大家能升职进入管理层，参与利润分成。

3.在这里能学到很多，使自己的能力得到提升。

4.校长的能力和人品使大家产生信赖。

5.企业文化，团队氛围好。