这几年，经常有校长和我讨论是否要给骨干股权的问题，我问清楚他们不是指的分红，而是指的需要对方出资金，需要进行工商变更的股权。

为什么想要这么做呢？他们希望骨干入股以后能更尽心更出力。

如果骨干不够尽心出力，主要还是因为这份工作不够有吸引力，在这种情况下成为股东以后是否能有改变，我是存疑的。

如果学校发展得一般，校长希望员工出资入股有点一厢情愿，对方未必乐意，就算是同意，也非常有可能对创业的风险估计不足。如果学校发展得不错，何不调整薪资，或者进行利润分红来吸引骨干更尽心更出力呢？

我倒不是反对校长找合伙人，问题是在员工中间找合伙人，成功的概率很低。

我们先要搞清楚合伙人和员工有什么不同。

创业成功的概率很低，我做腾飞的时候，前三年没有拿过工资，学校挣点钱又赶紧考虑发展，要开新的校区。我来做校长网校长社区，找鞠老师做合伙人，他从百度辞职，在校长网只拿原来薪资的三分之一，我自己拿的薪资更低。

真正意义上的合伙人，必须能够承担风险，不在乎眼前的得失，他们看重的是未来。

如果学校有一些盈利，校长和骨干商量入股，骨干有可能同意，但他很可能只是把出资当成储蓄，只要利息比银行高就行，并没有做好承担风险的心理准备。

如果让一个没有准备好去承担风险的人做股东，会有什么样的麻烦呢？

我们经营学校时会有很多决策涉及股东的利益，比如是否要开新的校区，是否要加盟别人的产品，是否要做1元课？是否要给老师们提高福利待遇？

如果股东的理念有分歧，迟早会闹矛盾。也许有的校长会认为自己是大股东，决策时反正还是自己说了算，所以不怕。但如果小股东的意见总是被忽略，他会心里高兴吗？还有可能更尽心更出力吗？那校长让他入股的意义又何在呢？

创业其实只适合少数人，我尤其反对大学生创业，不仅仅是因为经验不足，而是因为创业成功的概率很低，线下传统机构又很难融资，自己有一定的经济基础，有承担风险的能力，心态会好很多。心态特别重要，我36岁创业，家里已经买好房子和车子，可以几年不拿工资，可以给老师开相对较高的薪资，能留得住一批骨干，为后面的发展打下坚实的基础。

而我们年轻的同事，正处在谈恋爱买房子结婚生孩子的阶段，要求他们和我一样去承担风险是不现实的，像鞠老师那样为了创业甘愿拿三分之一薪资的年轻人实在是太少了，他和我一样，是天性有创业基因的人。

如果退出机制没有设计好，小股东离职，又不愿意退出股份，还想继续拿分红，这也是一件很麻烦的事。我们培训行业的现金流很好，所以往往缺的不是资金，而是能全身心投入工作的人，所以人在股份在，人离开了就退股会比较好。

这几年，还经常有人和我说，某人有什么资源，比如在教育局工作，和公立校关系比较好，是否要给这样的人股权？

我希望校长们要珍惜手里的股权，要知道我们这个行业最宝贵的不是资金，也不是所谓的各种资源，而是那些能够全身心投入工作的人，今后我们要把利润的一部分拿出来给他们分红。

学校要做起来，主要靠的是教学质量和教学服务带来的口碑，和公立校关系好这样的资源其实能起的作用很少，教学不行有资源也还是做不起来，教学好不需要资源也能做起来，我自己的学校就从来没有借助过公立校的资源。有资源，哪怕是早期能起一点作用，也不值得去给股权，可以通过给提成来解决这个问题，能花钱解决的事尽量花钱去解决，找合伙人给股权一定要慎之又慎，否则理念不合，今后的麻烦很多。

对于传统的线下培训机构，我比较倾向给骨干利润分红，不需要大家出资，但是如果骨干离职，就没有分了，这样对留下来的人比较公平，每个月的财务都要及时核算好，并且对他们公开，考虑到有的月份很赚钱，而有的月份可能亏损，所以分红以年度核算为单位比较好。

也有些校长认为分红算干股，不需要骨干出资，他们可能不会很珍惜，所以坚持要骨干出资成为真正意义上的股东才放心，我认为也不是完全不可以，但要解决好三个问题：

1、尽量找到有创业热情，有承担风险意识的人做合伙人，防止今后因为理念不合而矛盾太大。

2、把股东的分红权和经营决策权分离。

3、设计好退出机制。

分红也好，给股权也好，其实并不能从本质上解决问题，因为如果学校经营得不好，利润很低，其实分红也分不到多少钱，股权也不值钱，所以还是要先想办法提高运营效率，提高利润，学校每年都要有发展，让骨干看到前景，相信未来能越做越大，才能真正吸引他们愿意更尽心更出力。