詹景霞曾任北京旭日弘文教育集团校长，从事教学、教育管理工作已有22年。2001年从教学转管理，在管理零经验情况下只用1年时间就打造出一支卓越高效的团队，詹老师是如何做到的呢？请听她娓娓道来。

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我觉得对于很多从事民办教育教学工作的人来说，迈入管理工作是一个很大的挑战，2001年我刚从教学转管理后很快就遇到了各种挑战，这也是后来我在做校长培训的过程中关于管理方面听到最多的问题。

因为我们很多校长或者中层干部原先都是做一线教学的，在管理上没有多少经验，接触的更多的是家长和学生，一旦走上领导岗位，往往不能很快的组织起老师开展教学教研的工作。

当时我面临团队员工工作不积极，工作安排不服从，甚至有人直接就给你甩脸子的情况，对于没有管理经验的我，有些不知所措。今天我给大家系统的分享下我是如何快速打造出一支卓越高效团队的。

如何和员工有效沟通？

为了尽快的提升我的领导力和团队管理水平，我在进入管理岗位后不断的学习和充电，学习了大量的相关方面的课程，逐渐掌握了有效团队沟通的技巧。首先给大家分享的就是教练技术的四个沟通技巧：聆听-区分-发问-回应

▌1. 聆听

听什么？第一听对方的情绪，如果在沟通过程中对方有情绪，要先处理情绪再进行其他的步骤，因为当一个人有负面情绪的时候，这时候的沟通效率是非常差的。

第二听对方的出发点，就像生活中一员工做错一件事后很着急地说“对不起，对不起我下次一定做好”有一个可能他的出发点是想你不要追究，快点让这件事过去。

▌2. 区分

区分什么第一事实与演绎，员工很多时候所表达的不是事实而是自己的误解，我们要给予区分让其看到事实。

第二区分目标与渴望，目标是未来地一个方向，而渴望是当下地感受，但两者都没问题，做领导要运用对方的渴望来实现目标，就像《功夫熊猫》师傅对阿波的训练一样用肉包来训练阿波。

第三区分目标和障碍，最后要帮他区分工作目标和障碍之间的关系，让他意识到现在的障碍是为了让他离目标更近。

▌3. 发问

很多时候问题比答案更重要。第一开放式问题引起员工的思考，封闭式问题获取资料，为什么？在生活中可能常用，但教练要注意，很多时候问为什么，有时会让员工有被指责的感觉，我经常用的是，你觉得完成你的目标需要做哪些工作？你觉得现在发生了什么？还有呢？

▌4. 回应

回应时把我们当时的感受传递给对方，让对方了解自己。回应没有对错，回应不是骂人，不是批判，不是给建议。给回应的态度时坦诚，直接，真实地，而不是糖衣炮弹，或者是….但是….这样只会给人以虚伪的感觉。

很多时候员工是领导的一面最好的镜子，员工的表现是领导最真实的回应。所以让员工洞察自己的同时也要不断反思自己。

我总结的沟通技巧最核心的原则是：员工只会接受自己认同的观点。

也就是说，如果要让他认同，必须让他自己说出来，我们只是个倾听者，引导者。

有一次我们举办图画大赛，分配所有老师去发传单资料，因为当时是夏天，天气比较热，我们已经发了几天的传单，有一位老师就开始闹情绪直接把资料仍在了地上，说“我不想去发资料，我是来这里教学的不是来发资料的。”

我当时运用了“聆听-区分-发问-回应”的四步教练能力，首先我们要接纳她的情绪，认真的聆听她的想法和她进行沟通：

“今天的天气很热，是不是感觉比教学要让你烦心多了？”

“是不是觉得我们发传单是没有效果的？觉得我们在做无用功？”

然后我就尝试帮她进行区分，区分什么呢？跟她讲我们民办学校和公办学校的差异性，生存方式的差异性，传单发与不发的差异性，通过区分后我又问了她几个问题，你到这里来你想要获得什么？你想要提升哪些能力？

经过几个问题之后，她经过认真的思考，情绪渐渐没有了，她也意识到自己的行为和自己的目标其实是背离的，我然后回应我的想法，从侧面表达我的理解，从那之后，她开始更有耐心的配合去工作，再也没有发生过类似的事情。

学校团队建设的基本要务

▌1. 周会

有些校长不喜欢开会，认为开会效率不高，但是对于基层老师来说，如果没有定期的会议，大家不能了解到学校的整体发展情况，不能达成共识，慢慢的学校的团队就是一盘散沙，当我们举办活动或者团队协作的时候就会出现很大的问题。

周会我们一般有下面几个流程：

（1）提升能量状态

我会重申一下学校的定位和使命，讲一些我个人的成长经历和励志的故事。

（2）各部门领导做一下上周的工作总结和上周工作的困难和障碍点，这一部分是为了让大家了解到其他部门的工作内容并且大家献策献计解决问题。

（3）拆分下周的工作的目标，目标必须有具体的数据，要完成什么样的指标和状态，目标达成的时间和责任人，完成目标至少要提供三个以上的方案，最后要有奖励和惩罚措施。

（4）最后我们会做一些团队建设的活动，让大家在活动中感受团队的协作和沟通的重要性。

▌2. 学习小组

团队的一种重要驱动力就是成长，所以在学校内部建立一个学习小组可以让大家持续的成长，增强团队的凝聚力。

下面给大家举例说一下我们怎么通过小组学习机制让每位老师都能做家庭教育家长会。

我们首先把老师根据部门分成几组，然后给各个组下发家庭教育的相关书籍和视频资料，然后让每个小组组长给大家分工安排，每个小组都要在指定的时间内输出一套家庭教育的PPT和讲座。

接着在教学会议上进行小组PK，PK之后我们集中讨论每个小组的优缺点，最后让大家把每一组的优点集中一下，最终教学主管整合成一个课件，我们再组织大家集中学习，最终我们每位老师都能独立完成家庭教育的讲座，这在我们的家长会上和招生过程中的确起到了很好的作用。

如何让团队有效执行？

如何让团队有效的执行我们下发的政策和制度？

很多时候校长朋友会问我，如何才能让老师们遵守我们的规章制度，有时候下发的通知或者制度执行不下去，这里给大家分享一下我是如何通过我们的薪资考核制度的？

薪资考核制度关系到每一位老师的切身利益，如果直接从上到下的推，往往很难提高老师们的积极性。

我们的这次薪资考核制度目的是增加对续班的考核，相应的提高续班奖金，但是也会降低基本课酬，这样的话老师可能会很大的意见，所以如何设计好政策改革的流程，如何让全员参与进来就至关重要。

▌1. 收集反馈

第一阶段我们在周会上通报本次最新薪资考核的内容，目的是增加老师的工作积极性和整体薪资水平，收集反馈阶段我们没有提到具体的改革要求，先广泛的收集大家的意见。

▌2. 组织学习

为了提升大家对续班的意识，我们专门开展续班流程的培训，通过续班的数据分析，让大家意识到续班对学校发展的意义，我们会让老师们年均85%续班率，一年后学员减少一半，这个培训大幅度的提升续班在老师心中的地位。

▌3. 中层通气会

中层通气会的目的是进一步的让中层员工起到沟通和润滑的作用，为正式的政策通知做准备。

▌4. 政策培训

政策最终需要在员工大会上公布，并且需要进行2—3次的政策解答和答疑，确保每一条内容老师都是理解和认同的。

▌5. 试运行

任何新的政策不论经过多少讨论，只有在具体的实施中才会暴露出问题，所以我们所以的政策发布都有三个月的试运营，出现问题我们会及时更改，这样能保证领导决策的权威性，也能给员工一个适应和提建议的时间窗口。

除了采用试运行三个月之外，我们也会考虑到老员工的感受，所以一般新的政策改革我们会采用新人新政策，老人可以在半年内选择新政策或者老政策。

我们在薪资考核具体的实施当中，由于加强了续班的考核，续班率得到了很大的提升，新老师的续班奖金最高可以达到一学期2、3万，这样的话，老员工也会主动要求采用新政策考核，最终我们的绩效考核薪资制度得以全部推广。

这几年经常外出做校长培训，也经常在校长网社区做晚间的分享，看到很多校长很辛苦的办学，一个会场一个会场的学习，拿了很多招生方案，但是回到自己的学校施行的时候却做不出人家的效果。

为什么会这样？我觉得任何好的方案都需要人和团队的执行，而团队中最核心的就是我们校长自己，我们首先要有很好的情绪管理能力，然后运用教练式管理技术，把我们的老师一步步打造成卓越团队，我相信那时候，再普通的招生方案在我们手中都会迸发出无穷的力量。