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对于培训机构来说，有哪些大坑是可能导致我们迅速走向衰亡的重要因素？接下来，我们来捋一捋。

北京易佳教育的王飞雁校长曾举过自己见到过的学校，因为选址没选好而营收天差地别的例子：

三个依靠不同质量小学的培训机构，其营收差距竟然如此之大，可见懂不懂得选址可能直接关系到机构的生存。

这也正面说明了，早期选到一个好位置，比你挖空心思招学生有用的多，甚至直接决定机构的死活。你想想看，如果你做的是k12文化课培优业务，没有选择在学校门口或者小区附近办学，而是藏身七拐八弯才能到的巷子，那就不要抱怨你的学校没有生源了，再比如，你做口才绘画书法等素质类项目，选择在临近超市菜市场等喧闹地方开学，我相信你的学生估计不会有太好的体验。

那选址要怎么选，才能避免机构走入办学的死胡同？

我觉得首先你可能需要明确自己的经营范围和经营定位。

多知网摩西曾按项目定位做过分类：

比如： 做出国留学、高端语言类项目，因为注重高端白领人群，可选商务中心区或高级别写字楼；

而成人职业教育类项目，注重职业技能的培训，针对大中专及工薪阶层，可以选在交通便利的写字楼；

高端少儿语言、艺术类培训，因为注重硬件设备，在装修上有所要求，可以选在大型的SHOPPING MALL，写字楼、商住两用楼；

在进行了初步定位后，进一步选址时还要考虑以下几个层面：

1：要从周边环境的考虑。

首先需考虑周边的环境状况，如所选位置覆盖区域的居民整体收入水平、覆盖区域内的中小学的分布情况等。

居民整体收入水平：比如你办的是素质艺术类学校，那就要选择附近高档小区集中的地方，因为那里面的居民整体具备较高的收入水平，有送孩子去培训机构的经济能力；其次高档小区周边环境上较好，不会出现脏乱差的现象。家长在孩子入学择校上都非常重视学校环境，在送孩子去培训机构当然也是如此的。

中小学的分布情况：教育培训机构的受众是学生和学生家长，在学校周边区域直接扼守客户群体，即使不用刻意的宣传，也能够很容易的博客户眼球，节省物力人力财力。

2：要从周边的交通位置考虑。

选择首先需要考虑周边的交通位置状况，如所选位置是否临近路口、周边交通是否便利、停车是否方便等等情况。很多城市为了便于交通管理，在一些主要街道会设置交通管制，例如单向通行、限制车辆种类、限制通行时间等等，选址应该避免这些地方。

也尽量不要在道路中间设有隔离栏的街道开店，因为这样会限制对面的人流过来，即使你的门面招牌做得再惹眼，对面的顾客也只能“望店兴叹”。

是否临近路口：选择十字路口或人流量较大临街旺铺对品牌的宣传推广会有很好的作用。地段客流量大，进店咨询的人员自然会很多，从而促使成单的几率也会很大。

周边交通是否便利：这个要考虑周边是有公交站、地铁站以及是否能够方便的乘坐出租车等等，很多家长为孩子报过名之后不会每次都送孩子去上课学习，如果交通不方便学生没法自主的去上课势必会降低报名率的。

停车是否方便：无论投资哪个行业停车便利都会给店面增加分数的，做教育培训这一行，家长接送孩子有时需要去跟老师沟通了学习情况，对于年龄小的家长会全程陪同上课，驱车过来的家长停车不方便会给店面大打折扣的。

3：要从店面户型面积考虑。

首选底商，上下结构（最好多层），面积在300-500平。教育培训机构一旦开设就需要设置不止一个的教室，充足的面积可以分割足够的教室，同时能够设计单独的咨询师、接待室，给家长满意的体验才会给孩子报名。

如若不是底商，低层也是可以的。选择可以放门头、户外广告的低层，让人清晰看到辅导机构，对宣传推广也有很大的帮助。

我曾经看到这样一个案例，有个朋友教学出身，开了单科英语培训机构，做到八家分校时找了几个伙伴想转型，一下子从单科扩大全科，业务线拉的很长，人手及教学质量兼顾不过来，一时间手足无措。

事实上，多品类发展的坑大机构也没少踩，典型的就是巨人教育。

一直致力于做教育百货大楼的巨人，将素质类科目、文化课、成人职业培训等一股脑地全部塞进自己的肚子，在早期家长们选择不多时，这当然是个不错的选择，但随着市场越加细分，多品类项目容易分散有限的资源，无法实现业务聚焦，这导致了巨人在领先的赛道上一路被人赶超。

此次深陷闭门风波的星空琴行，一个钢琴课程竟然有18个单品，还有其他星空炫舞、六艺学馆、星空机器人等素质项目，是典型的产品不聚焦。

杭州新东方学校前校长吕伟胜认为，全国范围内，除新东方外，其他培训机构都有一个共同特点就是做的越大，项目越单一，产品聚焦乃是中小机构生存的第一原则。

近期深陷舆论漩涡的星空琴行，拥有阿里巴巴管理团队的基因，前后共经历了四轮融资，其中有雷军的顺为基金的青睐，融资总额约为3.5亿元。

但即便如此，星空琴行在2016年时还是出现了资金链危机，其账户余额仅剩百万，这除了其o2o转型失败之外，主要的原因在其盲目对外扩张，在过去的5年内，星空琴行在全国19个城市开设近60家钢琴教学体验店，仅2015年一年就开了24家店，其主要商业模式，是销售课程和乐器。

2017年9月2日，星空创联（星空琴行母品牌）创始人周楷程发布邮件称由于资金链问题，公司管理层决定自即日起暂停全国所有门店的营业。

杭州新东方学校前校长吕伟胜认为，“星空琴行从最初每个季度门店PK业绩到后来每个月PK，门店月业绩破一百万后就贪心到要破两百万，出各种各样的套餐”，然后用家长的预付费“盲目扩张，业务重心转向公关和商业推广，而非教师本身”。

扩张的营收虽然好看，但不顾成本忽视产品质量的盲目扩张最终会自食其果。

比如，曾经风光无限的安博教育以"整合者"的角色通过频繁并购，仅在2008——2009一年时间之内疯狂并购了23所学校，此后也迅速实现了规模扩张和上市目标，同时成为在美上市的中国教育企业中产业链最长、旗下品牌最多的企业。

但在此过程中由于投资策略执行不当、缺乏有效的整合管理等问题，使得"安博模式"成为并购风险管理不善的典型案例。

2017年1月份，成都一家K12培训机构的管理层一夜之间带走了机构内40多个老师和上百个学生，导致校区瘫痪，且创始人认为，管理层早在同一栋大楼里悄然租下办公区，显然是蓄谋已久，管理层和老师的解释是原机构创始人不尊重老师，且在工资发放和账本管理上存在瑕疵。

在大机构多次爆发名师带走学生的情况后，我相信很多校长对上述行为深恶痛觉，但实质上，无论纠结于管理层的人品还是老师的“见钱眼开”，归根结底是校长的管理出了问题，要想想，即便是学而思的老师在高薪诱惑之下还不照样被人挖走。

所以是你该给的没给够，该做的薪酬激励制度、企业文化建设等制度没具体落实。而随着市场发展，未来教师和学校的关系也会不断发生变化，从原先的雇佣到此后的合作，机构平台化的话题成为大家关注的焦点。

苏州有家培训机构开了十年，最火爆时开了五家分校，但如今只剩一家，原因是他在经营过程中更改了培训机构的定位。

培训机构的定位、发展方向是开培训机构前就策划好的，经营过程中一直发展不错的不要轻易改变。

这家培训机构最初定位是大众路线，课程价格便宜，前几年人气火爆，不久就发展了分校，校长打算把培训机构做成更全面的教育集团，于是开始加入全科培训等，产品定位提升了、课程价格变高了，老客户也流失殆尽。于是很快分校就纷纷倒闭了。

判断培训机构需不需要更改最初定位，要从培训机构近几年的盈利报表来看，重点看培训机构的赢利点（除去课程成本后的净利润率），一般中小型培训机构的赢利点为10—30%，赢利点上下波动控制在2%，课程毛利上下波动两个点都属于正常范围。若要更改培训机构定位，则需要从培训机构周围环境、人均消费水平等重新调查，所投入的精力无异于开一家新机构。

对于培训机构来说，办学选址要先做项目和经营范围的定位，再做周边环境的考察，对于经营的业务，务必要聚焦才能集中资源发展壮大，而教师团队管理则不仅仅只是给予金钱层面的关照。以上列举的这五个坑，有些你可能踩过，有些你可能正在踩，希望这些坑能提醒你一下。

综合网上多方资料整理

* 作者：David，努力为教培行业奉献实操作文  （微信ID：wujianjie1991） , 欢迎各位校长们添加交流。