杭州大浪淘纱布业有限公司总经理乐杰和许多人一样，在刚刚过去的这个端午小长假，忙着和亲朋好友聚会。不过，每次聚会他都有个相同的主题，开口就向身边的人打听：“哪里有适合开窗帘店的地方？有合适的地址一定要告诉我，我要开窗帘店。”

这口气，听上去像不像一个做窗帘生意的小老板？估计不会有人能将一个常常穿梭在各地装饰材料市场寻找窗帘店铺的年轻人，跟一位坐拥12000平方米厂区、掌管100多号员工的专业窗帘生产企业总经理联系到一起。他，就是乐杰，从去年下半年到现在，他开出了6家窗帘店，这6家店分别隶属于公司旗下的浙江和武汉分公司。

6家店的销售业绩平平：2家略有盈利，2家持平，另外2家则不得不面对亏损。它们的销售额加起来，还不到公司总销售额的1%。看上去微不足道的销售额，却是一个举足轻重的战略转移信号——因为乐杰在其中看到了希望，从窗帘店里卖出去的产品，利润空间可以提升10%；店里的销售数据，能让他更敏锐地知道销售市场是否回暖；他还可更直接地了解客户的喜好，这些信息都可以直接反馈到公司的研发部……

尽管6家店的销售业绩并不如人意，且开店的过程中困难重重。他还是选择了坚持下去，他说至少要艰苦3年或是5年，才有可能实现开设20家分公司和复制几百家大浪淘纱窗帘店的目标，到那个时候，公司的商业模式就从纯粹的代理销售模式变成终端品牌销售服务模式。

金融危机下的商业模式转型

转型的压力，来自金融危机。

在过去的一年里，乐杰接到最多的电话是外贸客户的讨价还价电话，有的客户甚至提出，不降价就不续签合同。作为一家出口销量占据公司总销量70%的窗帘生产企业，保住订单比什么都重要。双方的价格谈判，最终都以乐杰的让利而告终，他一次次无奈地作出降价的决定。于是，公司的订单是没有减，利润却“唰唰”地往下降，降幅不低于10%。

总有一天价格会降到不能再降，那就意味着合同要谈崩，这逼着乐杰寻找新的出路。他把目光转向了国内市场，公司在国内的销售渠道原本是依赖于代理商和各地的经销商。为了开拓国内市场，乐杰开始做市场调查。

在调查过程中，他最喜欢问的对象是普通老百姓，问得最多的问题是三个：“你们知道什么是家纺吗？”“买窗帘的时候，你觉得价格高吗？”“你家里用的是什么牌子的窗帘？”

乐杰调查后发现，前面两个问题的答案往往高度一致，几乎有90%的人会回答“家纺就是指床上用品”，并认为窗帘是很贵的。家里用的窗帘品牌很少有人能说出来，就算能说出几个牌子，也只不过是几个店名而已。对方也不知道这些名牌窗帘的布料一部分出自乐杰的“大浪淘纱”。

这些答案，让乐杰开始作出应变决策。第一个问题好解决，事实上，家里所要用到的纺织品统称家纺，其中就包括窗帘。既然消费者不明白家纺的意义，公司的定位也从专业的家纺生产企业改成专业窗帘制造商，并提出口号：“大浪淘纱·窗帘专家”。

让人头疼的是后面两个问题，消费者嫌窗帘贵，且购买麻烦不方便，难道又是降价吗？行不通！一个在业内响当当的“大浪淘纱”品牌，对消费者来说却是陌生的，该怎么办？公司决策层一遍遍地开会讨论，11个人围坐在会议桌前说出数十种解决方案，这些方案经过一次次地综合、优化，公司商业模式转型的线路终于明朗。

难觅综合性窗帘设计人才

要让消费者知道“大浪淘纱”的牌子，就要有自己的终端品牌销售服务网络。乐杰总结了决策层的意见与建议后，决定分三步走：第一步，建立分公司；第二步，通过分公司成立直营专卖店；第三步，成功后不断地复制直营店，建设公司自有的品牌销售与服务网络。

跨出第一步的时间是去年10月，浙江分公司成立，并率先开出两家直营店，一家位于临平，一家在湖州。没隔多久，一家直营店和加盟店接着开张。今年年初，武汉分公司成立，又迅速开出两家直营店。

在乐杰的窗帘店里，员工只需3-4人，分管销售、服务和安装，但即便是一家普通的窗帘店，也需要设计、裁剪、制作、安装、店面布置、货品采购等六七个人。奥秘在于，乐杰把设计、制作和店面布置以及售后服务、配货等工序分配到分公司里，由分公司进行集约化输出和管理。这也就意味着，窗帘店开得越多，分公司的运作成本会越低，凸显规模效益。

眼下，成立一个分公司的运作成本大致估算约为200万元。如果要成立20个分公司，那就要几千万。对于这笔资本需求，乐杰认为只要这个商业模式能够运作起来，可以通过争取风险投资或是增加股东以及其他融资手段来解决。