夫妻共同创业，成功之后分手，并非中国独有。思科是财富世界500强公司中最著名的由一对夫妻——Len Bosack和Sandy Lerne所创建的企业，这对夫妻创业成功之后分手并都离开了思科。卡巴斯基也是由一对夫妻所创建，夫妻虽离婚了，但仍是商业伙伴，共同执掌公司。美国的思科、俄罗斯的卡巴斯基，其创始人夫妻婚姻的解体都没有影响企业发展。一样的夫妻分手，不一样的企业影响，出现这一差异的原因值得深思。造成这种差异性的后果背后究竟是有着怎样的严密制度？有多少值得我们借鉴？夫妻在创业之初应该立下怎样的条约，以防止公司经营出现极大亏损？

要清晰处理好三方面问题

卡巴斯基实验室，由Eugene Kaspersky和Natalya Kaspersky夫妇于1997年在莫斯科共同创立。尽管二人已经离婚，但两人仍是商业伙伴，并都在公司发挥关键作用。

Eugene毕业于俄罗斯密码-电信与计算机科学学院的数学工程专业。1989年他在自己的计算机上检测到Cascade病毒，从此开始从事计算机病毒研究。从1991年到1997年，Eugene就职于俄罗斯的大型计算机公司KAMI信息科技中心，带领一群助手开发AVP反病毒程序。

Natalya Kaspersky1989年毕业于莫斯科电子工程学院应用数学专业。1994年Natalya加盟KAMI信息科技中心，任反病毒项目负责人。

1997年6月，独立的私人控股公司Kaspersky Lab正式成立。Natalya Kaspersky担任首席执行官，Eugene Kaspersky 主要负责反病毒研究工作。从2007年开始，Natalya Kaspersky担任董事长，Eugene Kaspersky担任董事和首席执行官。

治理中的配偶角色家族要清晰界定和处理好所有权、公司治理和管理等三个领域的问题。所有权领域，由家族委员会代表。公司治理领域，由董事会代表。管理领域，由高级管理层和执行委员会代表。

家族企业需要建立董事会早已为人们所认识，并且基本是复制上市公司的模式。著名的家族企业问题专家越翰?沃德在其1988年的名著《保持家族企业健康》就强调了董事会的重要性。相比之下，对家族委员会的重视程度则要差得多。尽管专家们承认这一机构的重要性，但是对于其应该起到什么作用却没有清晰的认识。

仅仅设立一个机构，并不意味着其发挥作用。拥有一个治理机构，如董事会，是一件事，让其在企业中发挥治理职能是另一件事。太多的家族企业设立了董事会，但是并不发挥什么作用。

所有权不能完全表明家族企业的性质，配偶、父母、成年子女和其他亲戚经常起重要的决策作用。家族企业中，企业发展是和家庭财务紧密相连的，特别是在企业发展的早期。因为婚姻所内涵的经济联系，配偶成为家族企业一个关键的利害相关者。配偶支持是家族企业的竞争优势来源，有利于家族企业的成功。

无论配偶是否直接参与企业活动，配偶支持、家庭关系等都会通过影响创业者的态度、资源和动机等而影响到企业绩效。配偶的倾听、出主意和提建议等会对企业主的决策质量起到重要影响。Poza and Messer区分了企业主妻子的六种角色：嫉妒的配偶，首席信任官，合作伙伴或共同创业者，副总裁，高级顾问，自由代理人。

研究显示，婚姻关系中，共同创业者之间要比双工资收入者之间明显地更缺少平等。即使夫妻可能共同拥有公司，共同领导公司，但是在共同创业者中还是存在着一种传统的劳动分工：女方通常承担更多的照顾孩子和家庭的责任。工作和家庭之间物理边界的缺乏，致使共同创业夫妻之间依赖于性别作一种概念性分界。

有学者认为，这种性别角色状态可以解释为什么夫妻共创企业中有很多都无法传递到第二代，因为这种家庭中的孩子从小看到了太多的父母作为创始人和所有者的长时间辛苦劳作，从而产生了一种疏远效应。只有13%的家族企业是传递到了所有者经理人的后代手中。

除了配偶之间的交互动态影响之外，家庭和企业之间在财务上的重合对家族企业经营也起着重要作用。三分之二以上的家族企业，其家庭财务和企业财务之间是不可避免地纠结在一起的。比起处在大城市的家族企业，处在农村和小城市的家族企业更有可能这样。家庭和企业之间财务资源的混合，并不一定是有积极效果或是没有成本的。一个可能的后果就是搞不清楚企业到底盈利多少，及企业的长期前景如何。

夫妻生意冲突管理

夫妻共同经营企业经常会面对比其他家族企业更为困窘的一些问题。与夫妻作为家族生意伙伴有关的挑战特别大，并会导致更紧张的关系，其部分原因是夫妻不仅要工作在一起，还要生活在一起。

Allen E. Fishman在《家族企业成功的9大要素》中，特别把“面对配偶作为事业伙伴的多重挑战”作为一大要素。另外八大要素是创造和分享个人使命感，雇佣和解雇家族成员，家族成员报酬，选择家族继任者，培养家族继任者，融合家族文化和公司愿景，招聘、留住和激励非家族成员职工，传递所有权。

夫妻作为企业合伙人共同创业者，面临着一组复合型的挑战。不确定性和对劳动分工、回报、权利和责任等之中不公平的关注常常带来危险。这些复杂的关系充满了那些需要合作的领域，而又没有足够的机会去分开解决它们。

共同创业者之间要有一个“冲突管理协议”，即使是夫妻，也应该如此。事先设定一些容易发生争议的事项的解决程序，可以有效避免争议之时无法达成和解，导致家庭和企业的双重分崩离析。以下是夫妻作为商业伙伴。容易发生的一些冲突事项及其解决建议。

1. 夫妻共同经营家族企业，必须就企业的长远目标达成一致理解，最好能形成一个清晰的书面文件，否则极容易出现发展愿景冲突。一个想做大，另一个不这么想。一位想借钱扩展生意，另一位不愿意冒险。想发展的一方要以家庭财产做抵押借贷，不愿意冒险的一方拒绝签字，家庭生活便也起了阴影。

2. 即使夫妻双方股权上是平等的，也很难在实际管理上完全平等。生意开始几年之后，某一位感觉自己更有经验了，问题就会产生。夫妻之间要明确在工作中到底谁是老板，谁拥有最终决定权。双方都要专注于自己擅长的领域，避免职责重叠，每位都要有一个职责描述和头衔，并且他们之间要有清晰的汇报线路。

不管法律上的所有权是什么样的，一旦夫妻都在企业工作，就需要明确哪一位在哪一些具体领域拥有权威，并对雇员表述清楚夫妻各自的业务职责领域。否则，雇员会认为，跟夫妻中的一位说了就等于跟他们两位都说了，结果可能该了解这一情况的那位并没有了解到。

工作环境中，必须永远是开诚布公地相互沟通。不要让生活中的相互不满情绪渗入到工作中去。丈夫在工作中还是像在家庭中那样的口气对妻子说话，妻子会觉得有损她在雇员中的尊严。作为商业伙伴，要在企业里明确地互相支持。显示这种支持的最有力的方式就是在员工面前互相认可与赞赏。

3. 不要让生意取代婚姻占据了双方关系的中心位置。夫妻两个看着同样的人，开着同样的会议，处理着同样的事务，甚至听着同样的笑话，并在上下班的车里听着同样的电台。当不想让工作进入生活时，除了孩子，已经没有什么可谈的。孩子上大学离家之后，连这个都没有了。

一些生意上发生的负面影响带到家庭生活中来，人会不堪重负。夫妻生意伙伴要有一个时间分配计划：作为夫妻的时间和工作时间。需要尽可能地把工作放在单位，并一定要拿出时间来一起做一些无关生意的事情。夫妻双方也都要有个人独处时间，下班之后可以先各自有点单独活动，或者各自单独驾车上下班。各自开车浪费油钱，却有利于婚姻。

4. 如果有不同婚姻所生子女加入，会带来更为复杂的“他的，她的，我们的”问题。非双方共同子女进入企业，要与双方共同子女得到同等对待。慎重决策是否允许孩子的配偶加入公司，如果允许，应该避免让孩子和其配偶在一起工作。如果要让一位家族成员离开公司，必须认真考虑配偶的感受——老爸要解雇不称职的儿子，老妈要坚决维护儿子。解决这类问题的一个原则是企业主要对家庭成员明确说明，“当你走进公司的大门，我就不再是你的丈夫、父亲或岳父，我只是你的老板”。

5. 对于配偶也要制订清晰的岗位职责标准。解聘家族成员已经够难了，解聘配偶更难。如果配偶当初帮助过创立企业，则是难上加难。如果夫妻一方不再适合企业， 需要采取方法帮助他或她在家族企业之外找到一种新的开始，一个新的天地。

几家夫妻共同创建的高科技企业

Marvell Technology公司，企业和消费器件制造商，1995年由Sehat Sutardja 和Weili Dai夫妇创建，他们二位是在加州伯克利大学相识的。该公司在全球共有5000名员工，每年生产10亿芯片，被广泛用于各种存储设备、移动电话、网络和消费电子产品中。Sutardja担任CEO，Dai则是销售副总裁，并负责公司的通信和计算业务部门。

在为他丈夫Karl的制鞋公司开发出了运营自动化软件之后，Pamela Lopker于1979年创建了QAD ，一家企业资源计划软件公司。现在QAD专注于供应链协作，产品被90个国家的6000家制造企业采用。Pamela是总裁和董事长，Karl于1981年加入公司担任CEO，监管 QAD的业务和运营事务。

丈夫Charles Liang和妻子Sara Liu 于1993年共同创建了Super Micro Computer公司，公司位于加州，雇佣1000名员工，年销售20亿美元。Liang是总裁、CEO兼董事长，Liu则是运营副总裁、司库和董事。

Stewart Butterfield 和其妻子Caterina Fake于2004年共同创建了视频网站Flickr，2005年被雅虎以3500万美元收购，2008年夫妻二人离开公司。