我先问大家一个问题：
如果你学校有个老师跟了你7年，忠诚，人缘好，人品更是没得说。你提拔她做了教学主管，但学校里的大事小情，每次都需要你亲自安排到她，她才会去做，你不安排她就不知道做什么。遇到这样的老师，你会怎么办？
大部分校长应该会觉得她不适合做主管，不灵活，甚至有些死板，毕竟一个好老师不代表能成为一个好领导。
但我恰恰相反，我认为她非常具有领导者潜质：专业过硬，对学校忠诚，能平衡好老师之间的关系。至于做事总是没“眼力见”，可能主要责任在校长。
为什么我这么说？
这是一个真实的案例，校长属于管理型领导，每天的工作满满当当，比如“安排教学主管带领老师发传单、提醒前台整理一周的收支日记帐、安排咨询师接待家长……”
发现什么问题没有？
她不是在给自己列计划，而是在帮员工做计划。说到底，是她没有把各个业务目标分配到人，一个人掌握生杀大权，其他人全是执行者。这就不难理解，为什么不安排工作，教学主管就不知道做什么了。
所以，要想解决开头那个问题很简单，只要她把教学目标分到教学主管身上，定好续班率指标、招生指标，并明确到人，我不信教学主管还是这么被动“不作为”。
对照一下，你学校里有没有像例子中“教学主管”那样的老师。如果有，别着急给这个人下定义，先想想是不是你一个人大包大揽，“剥夺”了他的工作目标，或者你根本就没有目标。
关于学校的目标，我问过很多校长，大家都亮出了自己的：
• 我要扩建校区招更多学生
• 我要成为当地最好的培训机构
• 我的目标是成为上市机构
• 我要努力赶上并超越学而思
……
怎么样，看到这些燃不燃？确实很让人振奋，但这却不能算是可实施的“目标”，充其量是对未来的打算。
那什么样的才算目标呢？
我们可以参考一下教培圈的双巨头，看看新东方和好未来是怎样在财报中汇报自己目标计划的：
• 新东方：2018财年，新东方将进入2-4座新城市，并主要针对现有城市K12业务添置10%到15%的学习中心。
• 好未来：2018财年Q2，预计营收将达到4.28亿-4.34亿美元，美元营收同比增长58-60%。下个财季，计划开20-25个培优学习中心。
之所以说新东方和好未来的目标是标准示范，是因为它俩的计划完全符合“SMART”原则。
所谓SMART原则，是管理大师德鲁克在《管理实践》中提出的目标管理方法，按照这个原则制定出的目标才能保证可实施、可跟进、可考核，也更容易实现。
而要想制定出符合“SMART”的目标计划，你需要让你的目标符合以下5个特征：
1. 目标要具体（Specific）
具体和不具体的区别在于目标是否能用具体的语言清楚描述出来，是否明确。
举个例子：我8月份的目标是不熬夜，并瘦成一道闪电。这就是典型的目标不具体。
要想具体，我应该说：我要在8月份读4本书，瘦2斤。
再比如，你计划让老师“增强教学服务意识”。这个目标的描述同样很不明确，因为增强教学服务意识的方法有很多：
• 减少家长投诉，比如过去的投诉率是3%，把它降低到1．5%或者1%
• 每次课后在微信群的反馈字数不得低于200字
• 教学服务流程标准化，严格遵守七步教学法：进门考、授新课、课堂落实、查缺补漏、出门考、课后落实、结果公示
……
有这么多增强客户意识的做法，你所说的“增强教学服务意识”到底指哪方面？如果不明确就没办法评判、衡量。
所以，只有目标具体化，才能明确的传达给每一位老师，让整个团队对目标的理解一致。
2. 目标可衡量（Measurable）
什么是目标可衡量？王健林曾给我们做过一个正确示范“先定一个能达到的小目标，比方说先挣它1个亿”。
可衡量就是要有明确，能被量化的数据指标。
有校长说“我想扩建校区，招更多的学生”，这就是个很难衡量的目标，无法衡量，就无法判断这个目标是否实现。因为我不知道建设几个校区算“扩建”，招多少学生算“更多”。
所以，目标里不能缺少数据，这个目标可以修改为“我要再扩建2个校区，其中第一个校区计划招生80人，第二个校区招生100人”。
同样，我们常说“多读书，多看报，少吃零食，多睡觉”也是无法衡量的，你知道该怎么改了吧？
因此，制定目标后，你需要先问自己一个问题：我的目标能不能被衡量，有没有被量化？怎样才能判断目标完成？
3. 目标可实现（Achievable）
判断目标是不是可实现，只要在目标没达成时，观察一下老师的反应就行。
如果老师表现得很遗憾，“就差一点儿，要是当时我再攻一下单就妥妥完成了”，这就说明目标定得“可实现”。
要是老师一副无所谓的样子，“你看我早就说了，这个目标肯定完成不了”，这就代表目标“不可实现”。
比如，1个亿的小目标、干掉学而思就属于暂时很难实现的。这种不靠谱的目标很容易让员工热情还没点燃就被吓住了，是无法指导我们工作的。
那怎样才能定一个靠谱可实现的目标呢？
首先，你不能做一个“三拍校长”，拍脑门做决定，拍胸脯做保证，出事儿了拍大腿。因此，在定目标时要坚持员工参与、上下左右沟通，不要强行布置给下级。
另外，目标可实现不代表没有挑战性，要坚持“跳一跳能够着”的原则。比如，上个月招生20人，这个月你可以定25人。如果为了完成目标而定15人，显然就失去了目标的意义。
所以，目标既要靠谱也要有挑战性，这样才能点燃员工激情。
4. 目标要相关（Relevant）
所谓相关性就是目标要与你所做的事，岗位职责相关。
比如学校里的前台，你让她学点儿学科知识以便在接待家长时用得上，这时候，提升学科知识和她的工作是相关的。但如果你让她学习文案写作知识，显然就跑题了。
这一点，我相信大家都能做到。
5. 目标要有时限性（Timeboxed）
时限性就是指目标是有时间限制。
举个例子，我要在2017年8月31日前学习完校长网校长社区年度会员课程。8月31日就是一个确定的时间限制。
有了时间限制，才能让目标更可控，如果没有Deadline，你的目标就会每天被其它更紧急的事情排挤，久而久之目标便会被淡忘。
现在回过头来看看自己的目标，是不是符合具体、可量化、可实现、相关性和时限性。如果不符合，那就不能算是真正意义上的目标。
海尔集团首席执行官张瑞敏曾提出过“斜坡理论”。
大意是说，企业目标就像球，员工要齐心协力推着这个球往上走，企业才能永续经营下去。如果员工不推，这个球就不会自动上坡；一旦员工松开手，球不仅不能向上滚动，而且，受到向下的力还会自动下滑。
所以，学校制定目标不是目的，让员工齐心协力推着这个球往上走才是目的。也就是说，你要把目标分解下去，而不是一个人大包大揽，否则只能砸你手里。
那怎样把目标分解下去呢？
举个例子，我认识一位校长，他给学校定的2017年目标是年底前学生人数净增长300人，校区营收1449065元。
千万不要被300和1449065吓住，乍一看这些数确实很大，但一分解，你会发现实现起来也并不是那么难。他是怎么分解的呢？
1. 分解到学科部门
首先，你要把全年营收分解到每个营收部门，分解的原则是按照不同学科的创收能力及学费高低来确定。
他的学校英语是优势学科，所以把大头营收分到了小学英语和初中英语，其次是理科，语文营收能力最弱，所以背的目标也就相对少一些。
当然，这个部门目标不是你拍脑门决定的，需要跟学科主管充分沟通，双方达成一致，这样才能保证目标的可实现性，因为学科主管比你更了解本学科。
2. 分解到月
现在部门目标确定了，接下来该怎么做，把目标营收平分到各月？如果是这样，你就错了。
我们知道，教培行业有明显的淡旺季，寒假之前是小旺季，暑假之前是大旺季，所以，要根据不同月份的需求多寡来分配目标，切忌平均主义。
比如，3月份的市场较寒暑假一般，所以他给3月的目标营收定了59313，然后再分解到各部门。
而4月份要比3月份市场强一些，所以目标营收也理应多一些。
3. 分解到人
分解到月度计划还不算完全分解，你还要继续分到具体的人。就像这个校长，从图中可以看出，无论是年度目标、还是月度目标，他都具体到了人。只有细化到人，每个员工才知道这一年，这一个月我要做什么，他才会思考怎么做才能实现目标。如果每个人的目标都实现了，那学校的目标自然也就实现了。
所以，要想让员工推着球走，你就要让他摸到球。
但很多时候，老师会认为这些目标是校长／主管给的，做得好是帮他们完成了业绩，做不好也无所谓，反正跟自己关系不大。
这种情况怎么办？
你需要向员工解读目标，告诉他们为什么定这个目标，这个目标的意义是什么，需要谁来达成。排除他们对目标的认知误区，建立对团队对个人的信心，从而保证大家拧成一股绳朝一个方向使劲儿。
除此之外，你还可以先“自下而上”再“自上而下”定目标。也就是先让老师做自己的年度／月度计划，然后由主管收集形成部门的计划，最后由你统筹分析确定每个部门，每个人的目标计划。这样，就能消除员工对目标的疑惑。
以前我们坐火车的说法是“火车快不快，全靠车头带”。
现在有了动车高铁，高铁一共16节车厢，前后各8节，由两个小组负责，而每一节车厢都可以拆出来做车头。再也不是那个由一个车头带的时代了。
同理，我们学校要想长久健康发展下去，需要每一位员工使劲形成合力。而校长所扮演的角色就是怎么用目标把老师们凝聚在一起，让大家朝一个方向前进。
潜能大师伯恩•催西说过：“成功等于目标，其他一切都是这句话的注解。”
但如果你目标制定的不合理，分解的不到位，那90%可能会成为泡沫，另外10%是肯定会成为泡沫。
所以，拿出你的目标，看看是否符合“SMART”原则，是否把目标完全分到了部门，分到了月，分到了人。
比如，你帮我看看我的目标是不是符合了以上这些：
我的目标是，这篇文章的评论数超过50。分解下去，就是大家每个人都动动手指夸我一下。
你觉得目标还合理吗？
* 作者：Coco，你负责用心做教育，我负责让你办学更简单。（微信号：qfx888lkxhwyy）
