阿里巴巴一位前高管最近写了一篇文章，说“马云一年最多将会为阿里巴巴做4个决定”。对“4”这个精确的数字，我是怀疑的。但是，领导者做很少的决定，这个要点是对的。实际上，马云做的不叫决定，叫决策。

中文的“决策”和“决定”在英文中都对应着同一个词：decision。然而，决策和决定是两种不同的思考方式。卓越的领导者把注意力集中在很少的决策上。这是一项重要的领导力。

区分决定与决策

决定是针对个别事件的个别解，决策是针对所有类似事情的一般解。做一个决定，只针对一件事，想要一次解决一个问题；做一个决策，则针对所有类似的事，旨在一次解决重复问题，或者预防类似问题发生。做决定是以孤立的眼光看待问题，往往不能真正解决问题。做决策是以联系的眼光看待问题，才有可能找到问题的真正答案。因此，领导者的重点是做决策，而非决定。

决定的影响是暂时的、个别的，决策的影响是长期的、全局的。也就是说，做了一个决策，你就可以省掉很多决定。因此领导者不会做很多决策。

领导者有两种主要的决策情境：

面对当下的问题，解决当前出现的偏差和失误，可以称之为纠正错误。

面对未来的选择，比如采取什么样的战略，可以称之为风险选择。

坏苹果理论其实跟心理学家所说的“基本归因错误”(the fundamental attribution error)有关，指人类有一种把他人的行动归因于其本性而忽略环境因素的倾向。

面对暴露出来的人为错误，因为以下三方面的原因，领导者需要决策而非决定：

第一，如果是偶然的人为错误，那错误的原因可能多种多样，很难对症下药，做正确的决定很难。

第二，即使努力找到了对症下药的方法，也只能解决这一个具体问题，做决定缺乏效率。

第三，正如德克尔指出的，问题的真正根源往往是系统性原因，要求我们做决策。

风险选择

决策是针对所有类似问题做决定，如何界定“类似”问题是决策思考的一个关键。下面这个例子中，著名心理学家、诺贝尔经济学奖获得者卡尼曼(Daniel Kahneman)发现了当事人没有发现的“类似”。

著名经济学家萨缪尔森(Paul Samuelson)问一个朋友是否愿意赌一次扔硬币，可以赢200美元或者输100美元。他的朋友回答说：

“我不会赌，因为我对输100美元的感受比赢200美元更大。但是，如果你答应让我赌100次，我就愿意。”

卡尼曼认为萨缪尔森的朋友的思考是错误的：你是马上要死吗？这是你人生中的最后一次赌博吗？尽管你的人生中很难会再有与之一模一样的扔硬币赌博，但是会有许多类似(即成功与失败都有可能，但是期望值为正)的选择。因此，你可以认为这是100次赌博中的一次。如果你愿意赌100次，你就应该愿意赌这一次。

卡尼曼称之为“宽框架”(broad framing)思考。

针对未来的选择涉及到风险和不确定性，卡尼曼指出，窄框架思考者每次针对每个风险决策构建一个偏好，宽框架思考者则制定一种风险政策，只要相关的问题出现，就应用这个政策。

显然，窄框架思考者是在做决定，宽框架思考者是在做决策。领导者为企业制定核心价值观，以其指导在各种不同情境中的决策，同样是一种宽框架思考。

决策思考

决策思考者首先不是问“这个问题怎么解决？”而是问“这是什么性质的问题？我如何让自己不是做决定，而是做决策？我应该怎么做决策，可以解决所有的类似问题，并且使得类似的问题不再发生？”

管理大师德鲁克(Peter Drucker)认为这是有效决策的第一要素。他指出：“有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？”

也就是说，问题可以分为两类：一般的情形和例外。前者需要做决策，制定规章和原则，一次性解决一般性问题。后者需要做决定，按照其具体、个别的情形来加以解决。

德鲁克又指出，真正例外的情形是很少的。他举了两个例子，当时都认为是偶然的例外，事件发生的可能性是千万分之一甚至亿万分之一，发生了一次就不会再发生第二次。但是后来也被发现，是一般性问题的首次发生。

既然真正例外的情形很少，决策思考者总是假设遇到的是一般性问题。正如德鲁克所说：“一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为‘经常性质’。他总是先假定该问题为一种表面现象，另有根本性的问题存在。”他们相信学者兼作家钱钟书在小说《围城》中所写的：“天下就没有偶然，那不过是化了妆、戴了面具的必然。”他们要问的只是：这是哪一种必然？我应该怎么做决策？

总的来说，决策思考者有这样三大特点：

总是假设遇到的是一般性问题，需要做决策。

总是尽可能在更宽的框架、更高的层次上界定问题，一次性解决类似问题。

总是考察是否是新问题的首次发生，避免用老规则来解决新问题，并制定新规则预防问题重复发生。