培训学校通常分为两大类型，一种是以市场销售为主导，另一种是以教学口碑为主导。

目录

一、市场型学校

二、教学型学校

1. 10名员工以内

2. 单学科分校模式

3. 多学科分校模式弊端

4. 多学科事业部模式

市场型学校

市场型学校主要售卖高单价课程，比如早教、3到10岁的高端英语课（有励步英语、瑞思学科英语、EF外教课程，托福雅思SAT等等），还有一大类就是K12阶段的1对1课程，科学素质类的机器人项目，现在有的单价也比较高，客户一次消费通常在一两万到三四万，这样的项目需要非常强的市场营销能力，所以它们的组织构架中市场和销售部门特别重要。

业务流程通常是这样：市场部先通过广告、地推、活动、新媒体营销等等方式来创造咨询量。前台接到电话以后一般不做解答，会把电话转给咨询师，由咨询师来完成电话咨询，并且邀约客户上门进行销售。

完成销售以后，咨询师再把客户转给教学和服务部门。有的学校老师既负责教学也负责与家长沟通，但是有的学校特别是1对1的学校或是兼职老师多的学校，通常还会有一个班主任角色。也有的学校管这个班主任角色叫学管，由他们负责一方面和老师交流一方面和家长交流，他们还负责续班。

我认为用学管有利有弊，优点是可以进行标准化的管理，缺点是是增加了沟通环节。因为学管没有亲自教课，对学生的情况认识不深刻，如果家长对孩子的问题进行比较多的追问，学管很有可能就无法回答了。

我的孩子在高中阶段去上过一对六的小班托福和SAT，由学管来负责和家长沟通。我因为自己就是做培训的，对于孩子的学习问题也就问得比较多比较细，学管无法回答，他只能跟我说他还要和老师再次交流，这样导致家长的体验不是很好。

市场型学校还有行政部门和人事部门，老师不负责市场招生，他们一般只要把教学任务做好就可以了。

市场型学校如果发展到多校区，通常咨询师和前台的日常工作会在各个校区进行，当然主要工作就是销售。行政人事部门通常会在总部。

市场负责宣传和策划活动，通常也在总部，方便做统一的指挥，各个校区有活动，整个市场部都会轮流去各个校区集中做活动，声势会比较大。

有一些北上广超大的学校，老师和学管分片区划分进行管理，老师可能是某个校区专用，也可能要去两三个校区上课，学管也有这样的情况。

市场型学校的分校校长有很多是咨询师出身，他们是整个学校收入最高的人。对分校校长的考核主要就是销售业绩的考核，市场行政教学学管由总部职能部门进行统一管理考核的比较多，因为如果把这些职能部门都下放到各个校区各个分校的话，会增加成本。

教学型学校

下面我们来谈谈教学型学校的组织架构。

教学型学校一般适用于单价不高的课程，年收费由于地区不同会在2000到5000的范围内波动，生源主要是靠家长转介绍。虽然教学型学校也会去做一些活动和新媒体营销，但是这部分新生来源占学校总的新生来源的比例不会太高，而且教学型学校一般养不起高收入的咨询师。

我对这种现象做过比较深入的思考，因为我自己的学校就是教学型学校，我特别羡慕那些市场型学校，他们市场营销的能力特别强。我们在开新校区的时候因为口碑传播比较慢，我特别希望能够成立这种咨询师部门进行主动积极的销售，但一直不成功。

这个当然有可能是我们学校基因的问题，或者说我本人在做市场营销方面的能力问题，因为我自己是搞教学出身的。

我后来思考这个情况为什么会这样，为什么教学型学校一般养不起高收入的咨询师？我观察了一下，主要因为市场型学校往往客户一次消费就过万，甚至三四万、五六万的单都会接得到，咨询师谈一个客户就算是提成3%，一个客户就有可能拿到三四百甚至五六百，所以他们的积极性非常高，也能够招到一些能力很强，各方面综合素质比较高的人。

我们的一期课程往往只有一千多，销售一千多和一万多的课程，其难度是相差无几的，并不是十分之一的关系，区别是因为消费群体不一样。客单价高的消费群体是收入比较高的客户，他们的消费意识比较强。

所以我们做低单价课程，就算是提高提成比例也难以使咨询师的收入非常高，也就难以留住高水平的咨询师。这是我对这个问题的观察。

关于教学型学校，我先来谈一下10名员工以内的小学校。

如果校长亲自上课，那么上课、抓教学教研、讲家庭教育讲座、前台接待家长是他最主要的几项工作，我们还必须要找一个合作伙伴，他的定位是副校长的角色，由这位副校长来抓人事行政工作。人事主要做的就是招聘员工、培训新人、做团队建设这几方面的工作，行政主要是学校里的后勤保障。

教学型学校对老师的要求特别高，尤其是早期阶段，老师既要负责教学还要和家长沟通交流做好续班，另外市场发单做活动也是全员一起上的。学生很少的时候大家普遍收入不高，所以我会把人事放在特别重要的位置，由专人来做招聘新人培训和团队建设。

如果校长不上课我就建议人事工作要由校长亲自来抓，然后找个能抓教学的副校长。关于校长亲自上课的问题，我刚创业时也自己上课。我们学校最初的30个学生都是我自己的学生，最多的时候我带过八个班。校长亲自上课的好处是一开始就有比较稳定的收入，在教学方面，和家长沟通，去培训老师都能有切身的体会，老师一般也会很尊重能上课的校长，而且我能亲自培养第一批粉丝家长。

但是每个人的精力都是有限的，如果我们校长花太多的精力去上课，会导致学校很难做大。首先学生都优先报校长的班会让很多老师的积极性受到影响，其次校长没时间去关注学校的管理，没时间去帮助团队成长，最后校长自己本人也没时间学习。

一个学校最大的瓶颈就是校长的管理能力和对战略发展的规划能力。所以我在2010年就把我所有的课都分给年轻老师去上，哪怕流失学生也在所不惜，结果他们接班也接得很好。所以我个人的观点就是当我们的团队超过10个人以后，我建议校长就不要再亲自上课，把自己的主要精力都放在学校的管理方面，特别是要去培养一批骨干，让他们尽快地成长。

教学型学校往往还会做托管，当然做1对1的市场型学校也会做托管。但市场型学校的托管往往是免费的，托管的老师是上课的老师和学管，他们没有把托管作为一个营收的主要内容。所以一般来讲1对1的托管没有另外设部门，其实就还是老师和学管组成的。

但是教学型学校的托管是另外收费的，我强烈建议托管要和周末班的老师分开，要设置两批老师去做。以我们的经验来看，如果托管的老师还要去上周末班的课程，托管不会发展得很好，周末班也不会发展得很好。因为老师的精力毕竟有限，平时周一到周五精力在托管方面，对于周末班的备课、教研、学习、培训和对家长的服务各方面都会受到比较严重的影响，我认为分开来做会比较好。

分开要怎么做？我建议我们的新老师第一年让他们带一年托管，一边做托管一边接受一些培训，一年以后我觉得再去转成周末班的老师，因为周末班的老师收入会更高一些。

下面我来谈一下教学型学校发展到多校区的时候，组织构架应该怎么样来搭建。

单学科分校模式：

我觉得如果是做单学科的，比如说一个学校只做英语，我还是比较主张用分校的模式。

分校的模式在招生方面比较有利，就是说我们开新校区的时候在区域里面进行招生的话会比事业部的模式更有利。

多校区分校管理制度，对于单学科来讲，其实我们把教研和培训放到分校去做的话，我认为也是可行的，因为单学科相对简单一些，可以按照校区的分工来承担一些教研和培训的任务。分校可以同时去管招生、教研和培训，当然有的学校他们还是把教研和培训放在总部作为一个职能部门来做管理，我觉得都没有什么问题。以校区为单位来做组织架构的话，优点是比较有利于新生源的招生，单学科我还是比较主张分校模式。

多学科分校模式弊端：

但是教学型学校有一种是多学科，像我们学校就是多学科，多学科我们分校模式走了三四年发现有很多的弊端。

实际上学校的管理是有两条线，一条就是分校的校长，还有一条线是总部的教研组长。因为多学科的话一个分校我们就有语文数学英语美术四种类型，分校校长最多只能了解自己教的科目，对此做一点培训还可以，他对别的科目完全不了解，所以我们多学科要把教学管理和培训放到分校区去做几乎是不可行的。

我们最初开一个新校区，总部派教研组长去支持分校的培训发现非常不理想，每个科目人比较少的情况做这种互动和交流完全没有气氛，所以我们还是把教研和教学管理全部由总部来做，分校的校长在分校能够做的也就是抓一下招生。而教学型学校我们的分校校长一般是由教学比较强的老师去做校长，因为一个教学型的学校往往收入最高的是教学能力特别强的骨干老师，最后由他们去做分校校长也是顺理成章的，但是这些教学能力很强的老师去做销售招生未必能做得很好。

我们分出去一批骨干去做分校校长以后其实是削弱了总部的教研和培训的力量，还有一个问题就是利益分配的问题，我们如果是以分校为经济核算单位的话，我们会把一些利益去分配给分校的校长，这个时候就没有太多的利益去分配给总部的教研组长，对于总部的教研组长来讲，他培训一个老师他的绩效获得的利益不够多的话，其实他也没有太多的动力，也不会在培训老师方面下很多的精力，所以我觉得我们当时的这种模式是削弱了总部的教研力量。

另外，多学科分校还有一个特别大的弊端就是分校校长看到特别好的老师就不愿意和别人合用，因为他要花很多的精力去培训他培养他，他花了这么多的精力以后他就不愿意让这个老师和别的学校合用，就坚持这个老师要归他的校区用，这会造成人员的浪费。因为有一些新校区刚开的时候学生人数不是很多的情况下，你让优秀老师只在这一个校区上课的话肯定是影响我们的效率，但是你把老师分给别的校区去上课，这个分校校长就觉得今后这个老师不一定就是他的老师，因为是两个学校合用的，所以他也不会花太多的精力去和这个老师做沟通交流以及培训工作。

我们当时还出现过一个问题：就是新校区因为学生人数比较少，大家都不愿意去新校区。

因为我们学校有一个非常大的总部，然后同一批来三个老师，三个老师一个老师在总部，另外一个老师去了最成熟的分校，还有新建校区派一个老师去，一年以后他们的收入往往是总部的老师最高，老的分校会比较好一些，新的分校老师收入会低一些，这样就会使得各个校区的老师收入不平均，这样收入的高低和老师的努力程度有时候不是特别相关。

我就这个问题和别人交流过，有的校长说是否新校区老师的提成比例高一些老校区提成比例低一些，但是我想新校区过两三年之后他肯定会变成相对老的校区，这个时候他的提成比例高上去以后你再去降低他的提成比例会影响老师的积极性，所以我不敢提高新校区老师的比例，而且提高的比例也是有限的。

我们为了解决新校区老师的积极性问题确实是非常伤脑筋，因为我们学校这个问题比较突出，主要原因是我们早期的时候做了一个非常大的总部，学生非常多，总部有五层楼面，这样就会使得各个校区老师各方面不平衡。中国有一句老话叫“人不患寡而患不均”，所以新老师的思想建设非常难做，我们想了很多的办法但是没有根本的解决办法。另外还有学生流动的问题，比方说我们原来做的一个校区学生人数也比较多了，然后我们在这个校区相邻的一个区域又做了一个新的校区，有一些学生就会从原先的校区流向新的校区，这样就会使原来学校的人数减少一些，原来学校的校长和老师会受到一些这样的打击。

所以我觉得多学科的分校模式有不少弊端。

多学科事业部模式：

去年夏天开始，我们开始采用事业部模式，废除了分校经济核算的制度，成本核算按教研组走，收入减成本，房租宣传行政人员的成本按业绩的比例分摊，这么做的好处是教研组有一定比例的利润分成，他们培训老师的动力会大很多，而且也注意节约人力，如果有必要的话也愿意两三个校区共用一个老师，各事业部会自己出些奖励政策去鼓励老师在新校区上课，或者新校区上一天，老校区上一天，这样大家觉得更加公平。

事业部模式，分校的招生会弱些，需要总部加强管理，市场型的学校肯定不适合，单学科的学校也没有必要，但是对我们多学科，教学口碑型中低单价的学校还比较适合，这种模式我们经历了暑假秋季寒假春季的四轮报名，目前情况良好。

在转型的过程中，特别要注意的是必须做好原来分校校长的思想工作，如果没有他们的支持会很麻烦。

制度的改革，必须非常慎重，需要和大家讨论，听取大家的意见，必要时也要做出让步。

学校的组织架构设计，要根据自己的情况来选择，并且随着学校业务的发展做调整，配合与之相适应的绩效考核，才能发挥员工的积极性，提升学校的运营效率。

文章整理自校长网校长社区常筠校长直播分享