我们一提到日化专卖店，脑海中闪现的画像是：女性喜爱逛的、满是化妆品的小店铺。

脱胎于传统零售业杂丛的日化专卖店，其极速地爆发，得益于一个“专”字。以区别于一切旧有传统店的专卖新政，招引众多喜新之人倾心追捧，成就了日化业的新渠道。

初生那几年确实是“越专越革命”，以“专”打天下。因为大家不专，你一专就鹤立鸡群，大出风头；也因为那时品牌少、专卖店少、市场竞争小、信息闭塞、营业毛利高而有条件“专”。但“水无常势，兵无常行”。经过10多年的市场鏖战，竞争已达白热化，顾客进行了多次再分流。仅靠几个独家经销的牌子外加十几二十个知名大路货等纯日化品走专卖之路，一定会遇到几项普遍性的市场疑难。

第一，品类太专，顾客入店率、入店成交率受限较大。能引来的也就是购买化妆品目的性极强的一小部分顾客。她们入店也只是买几支化妆品，每人每月最多来店一次就够了。如果她要的品牌你没有，那可能一次机会都不会有。

第二，会员再利用率不高。因到你店可供选购的品种少，顾客需求满足严重不足，老顾客回头机率大为降低，会员每月的消费预算很大一部分都被分到别处去了。

第三，店铺年坪效太低，浪费空间。由于专卖化妆品，柜式陈列为主，连开架排列都少，仅有的化妆品很稀疏地陈列着，让人感觉产品欠丰富。大量的墙体、边角门柱和柜台货架等没有充分利用，店铺单位面积的年产量较低，收益率自然不会高。

第四，随机来逛店的人太少，门庭冷落。女性有很多的物品都是在随机逛店时冲动购得。由于单卖化妆品，不想买化妆品的女性顾客不会来逛店，而男士没事更不会入这种店，而冲动购买的那部分生意你是很难抓到。

第五，不能满足顾客多样性的购物需求，未方便顾客，顾客忠诚度不高。顾客买了化妆品后想买个电池或还想喝点饮料，专卖店却拿不能出来。难道卖电池或卖饮料不是生意吗？

当你以专卖化妆品灵巧起步而站稳脚跟后，你在经营品类上还独守化妆品这一大类时，你就是对自己的专政，是自设牢笼，自断生意。你既没有丝芙兰那种历史积淀，你也不拥有香港莎莎那时的特殊环境，你甚至连深圳妍丽的那种机遇都错过了，怎么非学它们的专卖模式呢？有谁规定你只准卖化妆品？谁逼你死执一道不能变？我们不妨打开现代零售业的百叶窗来作一番透视和比照：

国内原先铁板一块的药铺，只卖药时有多少人愿去？现在化妆品、粮油、妇女卫生用品和纸品等非药品哪铺不见？

喜士多便利店曾经代销某品牌DVD也大有销量；

裂变式扩张的7-elevn，格子小店，经营品项却一应俱全。洗护用品、生活用品、纸品、饰品、报刊杂志、公交卡等能便民的一切都收罗进来，填得密密匝匝。而我们知道它的主营特色原本是快速食品。品类加多后，特色没有变，只是生意更好了。

诞生于1995年的台湾康是美虽然定位“台湾保健美妆第一品牌”，但店内保健品仅限一隅，化妆品占地过半。而卖饮料的大冰柜赫然矗立店内，没有去过的人想都想不到。

世界最大的保健和美容产品零售连锁店——屈臣氏，早期是纯粹的药铺，如今药房只占一角，化妆品主导全店。而从婴儿奶粉到厨房清洁工具等涉及家庭的各类食品、护理用品样样备足，不留遗憾。虽说屈臣氏的定位是个人护理精品店，但今天在本质上它就是缩小了经营面积、浓缩了产品品类的超市。虽然还称不上“一站式购物，应有尽有”，但一切以让逛店者选有所获，一切以方便顾客购齐所欲的目标是实现了。

粗略比较7-elevn、康是美、屈臣氏这些经营上有专项定位的便利店你会发现：他们都没有执着于自己创业初期的专项定位而不与时俱进；他们都从零售店业态的本质去考虑品种引进；他们都设法满足顾客更多的需求；他们都以最大化提高店铺交易量为追求。而即便他们三者的经营定位明显不同，但因零售业本质方面的一些类同，我们可以看到他们经营品类上有很大一部分是相交重叠的，足见他们是英雄所见略同。

本土日化专卖店深谙此治店之道者，也都获得空前成功。广西桂林惠之林、浙江湖州全雅有今天这样的根基，也是提早觉悟，顺应市场潮流，主动走个人护理用品综合超市路线的结果。他们扩充的许多新品种，完全是依部分顾客的需求而引入的。于是乎，某些在商场、超市都难觅踪迹、不再经营的非化妆品类产品竟然在他们的店里随时都有供应。你说他们的客流会有问题吗？有谁会说他们太杂了不专业吗？

这些成功案例所昭示的是商者无界的经营哲学。既然是零售场所，就要利用自己的一切条件，把一切适合零售的有市场需求的商品毫不迟疑的卖起来。

把准一业为主，兼顾其他，主次分明，一专多项的生意原则。只要顾客乐意逛你的店，顾客爱买你的货品，你就是顾客心目中最优质的。