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下面让我为您抽丝剥茧，深度讲解如何打造优质产品和优秀团队。

第一条生命线：打造过硬的教学产品

校长们是否亲历过这样的“数字魔咒”：学校一直徘徊在某个固定规模上，怎么增都增不上去？这种情形下，不管这个规模是200人，还是1万人，我们都可以确认，学校的产品出问题了。

尽管很多时候，校长会认为是招生不给力造成这种困局，但如果您过多地关注于招生问题，说明您没有关注到点上（招生问题的背后很可能是教学产品的问题）。当我们把教学做好的时候，其实招生已经不成问题了。

即便您会招生，但没有一个好的教学产品支撑，那么您也一直会疲惫于招生与流失的痛苦当中。当然，如果教学做好，招生自有方法，您又是营销出身，那么学校的发展就会更快。

可见，产品多么重要！你看现在千人、万人以上的大校，他们能够做到现在，最主要的都是把产品作为突破点。

以我们学校为例，从创立之初，我们就自编教材81本，涵盖中小学的数理化，并且将每级的教材按照超常、培优和提高分成了三个层。所有学生必须经过入校测试才能入班，严格按照分数分班，并且期期测试，比如你这一期是在超常班，如果考不好，可能下一期分数下来之后，你可能会进入到培优，每一期都根据成绩进入不同班型，并非固定不变。

同时，我们学校每进一个新老师，前三个月不允许带班课，期间需要经历大量的刷题、过课、磨课以及严格的考核测试。此外，在这三个月里，新老师可以带一对一，将其作为练兵的好机会。

好多校长可能有这样的担忧，学校初创时招不来有经验的老师做课程。但像学而思这样一些大机构，他们一般不招聘有经验的老师，因为对比起有多少有经验的老师，产品是否系统化、学校有没有新师培训能力更为重要。正如环球雅思创始人张永琪所说：“新人费铅笔，老人费橡皮”。

而且，如果你初期没有名师支撑课程产品，可以去市面上买，或者在前期做加盟。但在加盟时，校长应该擦亮双眼，因为一旦加盟，未来几年中，有些东西都很难改变。总体上，做加盟需要注意的四个问题：

第一，    您所加盟的学校必须有非常成功的实体校区，起码它在当地算得上龙头老大级别，有口碑保证。而且，它应该是单科类、专科类的学校，您加盟的校区也只能做这科，不能语数英样样做。

第二，    你所加盟的学校要有教材编写能力，并有两年以上的教材推广经验。而且，它必须在当地已成立五年以上（硬性条件），从教材到师训，必须有一整套完备的流程。

第三，    你所加盟的学校除了线下教材、师训系统之外，最好有一个线上支撑系统。

第四，    加盟之前，校长一定要亲自驻扎到目标学校的校区附近，跟它的学员做深入沟通，实地考察这所学校的口碑（口碑一定要好才行）。

此外，就算您做了加盟，不代表就万事大吉了。我们一定要结合本地实际情况，做自己的教学和教研，就像麦当劳，结合中国的实地情况卖起了油条。此外，随着时间推移，逐渐深耕所加盟的产品线，每一期都做变化。

例如，学而思，一直到现在，它的发力点还是把数学及其教学做到极致。这样一个市值100多亿的学校，语文课程只在北京当地开设，英语也只兼并了一个有影响力的品牌，还不做主推。它只把擅长的数学产品从开始的1.0研究到现在的4.0，甚至是5.0，把产品标准流程化，做成一个系统，所以学而思的系统是最好的，它的课程产品已经进入到了5.0。

第二条生命线：打造优质的团队

“学校的招生重要还是招聘重要？作为校长，我们主要的精力应该放在留学生上，还是留老师上？”

我展开在线调查，绝大多数朋友都把教师工作放在首位。特别当达到一定班额时，校长精力的局限性越发突出，亟需好老师助力学校发展，招新人、留老人显得尤为重要。如何做好这项工作呢？凭什么新教师会对学校青睐有加？为什么老教师会待着不想走？答案有很多，但其重中之重，均绕不开：我们团队本身好，让人有方向、有盼头、有钱赚！

第一，团队文化为我们指明方向。

团队文化（又叫企业文化）至少包括团队愿景、使命以及价值观。没有一个老师想追随没有梦想、没有斗志的校长，再小的学校，也要建设团队文化。

我办学时，把学校的愿景（做教育的开拓者）、使命（让进步永不停止）标在大小LOGO上。还提出了“三位一体”的价值观：

1）   站在团队角度：打造一支有温度的团队，成就员工的一生。

2）   站在客户角度：为三代人圆梦，成就客户的梦想。

3）   站在个人角度：为教育奉献一生，“员工自我修炼12条”。

第二，明确的晋升路线让员工有盼头。

有时，我们会遇到这样的谜题：给老师发的工资不低，他却干着干着就走人了。深入思考发现，老师们留下来，除了钱，工作本身的价值感也很重要。要达成这样的效果，最简单实用的办法就是：设置晋升路线，赋予其短期、中期、长期的目标。

以我们学校为例：

1）     见习教师希望转正；

2）     正式员工努力评优；

3）     优秀教师竞聘为分校区副校长；

4）     分校区副校长致力于升职为分校区校长；

5）     分校区校长渴望成为项目负责人、区域副总、大区总校长。

层层进阶，每个人都有目标，每个人都盼头。

第三，健全的薪酬制度，让大家一起有钱赚。

团队内部我们常说，如果一个老板只是跟员工谈梦想，不谈钱，他就是在扯。首当其冲，工资是老师的一种价值体现。

以我们学校为例，我从不避讳跟他们谈钱，开出的工资至少高于同行30%。而且，凡是做1年以上的员工，如果工资低于某一标准，不用他来找我，我会主动找他谈话。

此外，我们的团队福利健全。

比如，每月全员发放生活用品，如卫生纸、牙膏、牙刷、洗头膏、洗发水、沐浴液等，人均标准控制在40元到50元。我们很多员工的父母和家长常反馈说：“这个真不错，最起码每个月的卫生纸都不用买了。”这一项每月都有，从不中断。

再比如，每个月我们都会奖励任务达标的员工。例如，我们小学数学组去年年底时，定春季任务，只有10名小学数学组的员工，但定的奖励措施是20万到40万，而且我强调这个20万到40万不包括平时的工资，不包括平时福利待遇，20万到40万是只需要完成这个春季任务就可获得。至于具体怎么分，我们又有自己的分成模式，我们把它叫做“分赃”机制。

一度，我在全体大会上，鼓励团队学习《摔跤吧，爸爸》中的励志精神。有一个员工说：“校长，不如你现在就请我们去看吧。”他是真情流露，很自然的一说，我当即决定，中午包一间影院，全员观影。大家肯定会想到新东方俞敏洪最近花2000万带员工邮轮出海，我们虽然财力有限，但是一些小的惊喜仍可以适当地给员工。

认清优质团队是什么之后，校长具体怎么做，才能打造一支优质团队呢？

首先，校长要学会铺路，手把手地把老师带起来。

办学初期，绝大多数学生都在校长手里，随着学校的发展，校长要学会放手，把课程重担顺利交接第二个老师，也就是“复制成功因子”，我们可以按照以下几步操作：

总体上，校长至少要先带他两个月。

第一步，让他去要接的这个班听课，并与学生互动。比如，检查作业时，有同学不会可以让他来讲一遍。同时，课下要带他进行大量模仿、练习。

第二步，在适当的时机，让他讲十几分钟课，然后慢慢加大他在正规课堂上的讲课时间。

第三步，当一切顺理成章以后，校长找一个合适的机会，完全退出。退出后，您要做好心理准备：对于新来的老师，学生和家长不会一点意见都没有。但校长不能因为一点意见，就中止这个老师的成长，否则他很难留下来。

其实，很多老师的流失，不是因为学校的问题，而是因为客户不认可。这点在90后新人身上尤为明显。

然后，校长要打造自己的核心团队。

这里的核心团队不是1个，而是层层叠叠的很多个。按照校长有5人的核心团队、然后这个核心团队中每个人再各自有5人的核心团队计算，这个学校就有31人了。再往下分，当第三层的核心团队再每人有5人的核心团队时，学校规模就达到将近200人。

感情投入对于打造核心团队至关重要。

“哪一个校长如果没有带着他的核心高管一起在外地过过夜，永远也打不开心扉；如果一个校长没有和他的高管喝醉过，一起哭过，也永远心走不到一起；如果一个校长不会带着高管去玩，工作也照样做不好。”

在办学初期，核心团队的凝聚力很重要。所以，校长一定要做好榜样，用无孔不入的感情投入，维护好它。

比如，对于中层以上的员工，每个月我们从工资里拿出200元，学校再补贴100元，用员工父母的名字办一个银行卡，每月固定给员工的父母或者公公、婆婆发300元。钱不在多，却让员工的家长很受用。

接下来，校长要坚持给员工做定期培训。

学校的天花板来自于校长的思想高度。尽管很多校长觉得专业课讲起来最拿手，但培训中尽量不要讲专业课。如果有校长真的觉得吃力，那么就应该“走出去”多交流，增加知识储备量。

为什么要定期培训？想打造一支“召之即来、来之能战、战之能胜”的团队，首当其冲必须实现思想统一，其捷径就是定期开会培训。很多学校做不起来，就是因为大部分用的是兼职老师，他们所做的根本不是校长想要的。

最后，压轴的是，校长要练就造场、造势、护场的能力。

这个场一定是正能量的场，让每个老师都进到这个场里。校长不仅有造场能力，你更要具备护场能力，并且护场要及时、随时，对于破坏它的行为及时说不。就像犯罪学中的“破窗效应”：一面墙，如果出现一些涂鸦，没有被清洗掉，很快地，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西。

综上，从零到万人大校的办学经历告诉我，尽管办学之路任重而道远，但产品和团队两条生命线，赋予了我们巨大的前进动力。把我的经验分享给你们，相信不久的将来，你们也会带出上千、上万人的大校！

编辑：Hannah