当你的老师频繁出现迟到、分配任务找理由拒绝、你跟她说话爱搭不理等现象时，你要意识到可能你们之间出现了信任危机，信任一旦崩盘，离职就不远了。也许你在犯愁怎样让彼此更信任，怎样让老师对学校更忠诚，别急，答案都在下面内容里。

［注：全文约3100字，阅读4分钟］

Q：你有没有想过这样几个问题：

①你内心深处是把老师当成一个打工者还是事业伙伴？

②老师不服从管理，你们的信任危机出在哪儿？

③为什么老师不能像你一样为了学校呕心沥血全力以赴？

有个叫威廉·大内的老头儿研究了很多日本和美国的企业，发现了日本在企业管理中却很好地解决了像我们上面遇到的这些问题，并写了一本书《Z理论》。

你可能会问Z理论是个啥，咋取这么个名？我是不会告诉你这个任性的老头儿只是为了与“X理论”“ Y理论”（美国道格拉斯·麦格雷戈提出的管理学理论）区别开而已，所以它只是一种企业管理方式。不过读完我竟惊奇地发现80年代的日本的培训机构就已经达到我国现在这种白热化阶段了，而且信任原来跟大米还有关系……

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／01／信任是第一生产力

我们经常开玩笑说“人和人之间的信任呢”，虽说是玩笑话，但也不可否认这确实是个社会问题，而且普遍存在于公司管理中。老板和员工一个想着怎么榨干员工，一个想着怎么偷懒耍滑。我们培训机构同样不可幸免，老师拼命找借口推任务，校长严防死守抓迟到……结果就是彼此互不信任，越来越难管理。

而《Z理论》提出一个很重要的管理原则就是信任，就像日本公司在员工考评上实行缓慢的评估和升职过程，也就是说同期进入公司的年轻人一般在十年内工资与晋级都是相同的，十年后才会出现分层，有点像咱们的公务员系统，拼的是熬年头。

但这并不影响他们日常工作中的牺牲和奉献，因为他们相信等到考评那天，公司一定会客观公平评价他们的业绩，而且公司确实也是这样做的。试想一下如果我们机构也实行这种缓慢的晋升制度，老师是当一天和尚撞一天钟，还是继续保持紧张的工作状态？

那为什么日本的公司信任感这么强？

这还得从大米说起，日本是一个水稻农业国家，修建和维护灌溉系统需要很多人手通力合作，这样下来水稻从种植到收获，算算至少得20个人合作才能完成，单独行动的家庭没办法获得足够的大米，因此为了生存，无论存在什么不调和的势力，日本人都必须逐步建立互相信任、融洽合作的关系。大米即真理啊！

当然，这是一种非官方的传统文化的说法。其实最重要的原因是日本某些有实力的大公司和政府部门实行终身雇佣制（20世纪80年代），也就是你从进入公司开始就要工作到退休年龄55岁为止，有点咱们“铁饭碗”的意思。 

退休后企业会一次性发放一笔退休金，一般是相当于5、6年的工资，为了保证这些人退休后的生活，退休的一些高层会被派到企业的卫星公司去工作，而且职位还不低。(卫星公司是指企业外部设置的小公司，它们只为该企业提供某种产品或服务，而企业也只从卫星公司购买该产品或服务，形成一种双边垄断。)

公司内的人为了能混到高层，享受55岁后“老干部”式的退休生活，即使在缓慢的评估和升职制度下也不敢懈怠，他们知道要想得到公平的结果，就要求每个人有长期不变的责任心，因此个人与组织必须建立长期的关系，双方必须极其信任对方。

终身雇佣制在现在看来显然不适用了，但形成的“年会”传统我们倒是可以借鉴一下。日本公司认为年会是开诚布公的场所，也是彼此增强亲密关系的机会，而且员工“有仇报仇”“有冤报冤”可以随意调侃高管。

再看我们学校的年会，要么校长给老师私下发个红包，发点油米面就算答谢了，稍微好点儿的大家一起吃个饭，表演个节目就算完事儿了。其实“年会”不需要多大阵仗，但你得给大家一个谈个心、吐个槽的平台，切记别把年会当成弘扬学校核心价值观的地方。

跟日本年会如出一辙的要数央视新闻评论部的年会了，甚至被评为“逝去的年会之王”，其中在一次年会晚宴上，大家开席坐定，领导级别的人都换上了店小二的衣服，戴着皮帽子，拎着茶壶，一排排出场。在那顿晚饭上，他们要听坐着的人吆喝，倒茶、上菜，甚至接受刁难。

为什么要折腾领导？一位员工笑称：“一年364天都被领导管着，片子不好说毙就毙，说改就改。大家辛苦一年了，只有在这一天能翻身，这是解决干群矛盾的最好办法。”

没错，其实信任就是解决干群矛盾，大家都坦诚了，信任就来了。

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／02/ 培养“通才”忠诚度更高

通才好还是专才好，这是一道见证了我们青春的辩论题，到底哪个更好始终没有一个定论，但《Z理论》的管理方式却认为企业只有培养“通才”才能让员工对公司更忠诚。

你可能会问什么是“通才”的培养。其实所谓“通才”不是招聘通才，而是在员工的培训上采用一种“非专门化的职业发展模式”，说白了就是职业流动，在不同岗位之间轮岗。

日本公司的一名员工从进入该企业到达到一个顶峰，可以说几乎在该公司的所有部门中任过职,因此他懂得整个公司的状况，能够协调好各个部门，员工与员工之间的关系也更为密切。

同时，由于对员工的培养只限制于公司内部，员工很难很难适应别的公司的需要，加强了雇员对公司的忠诚度。因此，在日本的公司内很难听到谁是什么什么专家，他们关注的是如何把若干人培养成一个协作力强的小组。

与日本公司“非专门化的职业发展模式”不同的是，美国有些公司采用的是专门化培养，虽然每个人都是“专才”，但也是有风险的。首先对公司来说，员工的技能不断提升后会选择跳槽到更好的公司，对员工来说一旦公司不需要这个职位就会面临被解雇。 

这也是美国为什么盛行鸡尾酒会的原因。设想一下，如果你参加鸡尾酒会是什么感觉？帅哥美女大饱眼福？香槟美酒大快朵颐？

事实上很多美国人都十分讨厌鸡尾酒会，自始自终都站着，一站就是几个小时，喝很多酒不说，还得跟不喜欢的人交谈。虽然对鸡尾酒会怨声载道，但他们又不得不参加，因为他们不知道什么时候会因为专业的需要程度减弱而被公司解雇，所以，他们必须要跟不同公司，但从事相同专业的人保持接触。

这下明白了吧，所以下次在美剧或者电影上再看到外国人的鸡尾酒会的时候，不要太羡慕，因此他们很有可能是在心酸地找工作。

当然，美国也有不少公司在实行轮岗制，比如谷歌人力运营部雇佣的应届毕业生将进入为期27个月的标准化轮转期，他们可以在一共3轮、每轮9个月的轮转期中国年尝试3种不同职位；还有Facebook也采用类似模式培训新产品经理，他们要在18个月内加入3个不同产品小组，轮换3次职位。 

那轮岗制对我们培训机构来说是否适用呢？我觉得同样适用，但不需要像日本那种一直在流动。我们的目的是培养老师的忠诚度，减少流失，所以适当的轮换完全可以。 

比如新东方，为了降低老师离职，规定所有老师在讲课同时，必须在教研组内承担一定职责，把教研组分成宣传组、教材研发组、师训组、招聘组，让老师接触后明白招聘、招生、宣传等是多么繁琐痛苦的一件事。

当然，新东方这种给予老师不同职位的尝试，初衷是打消老师自己离职创业的念头，从而减少流失。而日本则是从职业培养角度出发，但无论初衷如何，最终目的都是为了增强员工对企业的忠诚度，这点毋庸置疑。

《Z理论》虽然写的是80年代美日两国企业的管理方式，必须承认有些在如今看来确实不适用，但更多的是能引起我们的思考和借鉴的，就比如怎样让员工和企业之间彼此信任、怎样培养员工的忠诚度、怎样打造企业文化等。如果你学校存在这些问题，有必要读一下。

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原文金句

干活的意义不仅把活儿干完。

让一个年轻人自己犯一个错，比他参加100次讲座更值。

利润是顾客发给公司的奖金，而之所以发奖金，是因为公司解决了她们的问题。因此，决定你是否成功的是顾客。

＊作者：Coco