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山西的赵校长最近对他的教学主管犯起了难：

这位教学主管李老师忠厚、老实、体谅人，能够很好平衡员工关系、平息负能量，也颇受员工爱戴，但是管理能力却不行，没有领导力，办事死板，不懂变通，赵校长多次给过他“遇事多思考、多变通”的建议，可是并没有起到效果。

赵校长担心长此以往，不利于团队的提升和创新。在是否继续任用上犹豫不决。

我劝他留下这位主管，原因有二：一是人缘好、脾气好、忠诚的员工很难得；二是员工的能力、执行力不是先天决定的，可以培养。

很明显，赵校长在培养员工这一块还没做到位。

那么，正确的培养“姿势”该是怎样的呢？

跟医生看病一样，只有找到病根，才能对症下药。所以，有必要把一把常见管理模式的脉，看看存在哪些问题。

❑  传统管理模式下，很难培养出得力的员工

校长对员工的培养属于管理的一个方面，所以，你的管理手段对培养员工至关重要。

一般来说，传统管理模式下，很难培养出得力员工。为什么这样说？这就需要先了解何谓传统管理模式。如下图，

传统管理模式根据管理者对下属的管理风格，分为4个程度：

➢ 命令

回忆一下，小学时期，我们几乎是在命令中渡过，老师规定我们必须完成家庭作业，家长要求我们考高分，如果没做到，就会受到惩罚。

但是，结果往往是发号施令者（老师、家长）在的时候我们很听话，一旦他们转身，我们就会怨声载道、消极怠工，甚至蓄意破坏。想想没有老师的乱糟糟的课堂秩序，是不是就很容易理解了？

迁移到我们的工作中，也是同样的道理，那些只会发号施令的独裁管理者，下属工作起来常会缺乏积极性。

除此之外，有研究表明，人们不能很好地记下被告知、命令的东西，如图

➢ 说服

沿着传统管理图谱向右，是说服的方式。

同样是接受命令，说服则披上了“民主”的外衣。试想，你给老师制定续班任务：“秋季续班，每位老师至少达到70%的续班率。”很多老师面露难色，表示不好完成。

但是，这并不能改变什么？在你的一再坚持和解释下，再加上老师们迫于你一校之长的威势，民主也就流于表面，只能遵从。

老师们仍然在做校长希望的事。

➢ 讨论

随着民主的深入，年度计划或者任务的制定更倾向于借助讨论完成。讨论会上，大家各抒己见，表达想法，固然会使决策更科学、易接受。

但是，当想法和意见多时，会导致时间消耗大或者决策难统一。

➢ 放弃

这是任由下属自主决定的一种方式。这种方式看起来，员工更有主动权，更能激励员工。但是，这只是把事情交给员工去做，放弃了管理者的责任感，但是最后拍板的仍然是管理者。

被授权承担全部工作，但是却做不了主，员工难免会有种被迫承担责任的感觉，这样一来，他的积极性并不能得到提升。

所以，“为什么传统管理模式培养不出得力员工”也就有了答案：

传统模式中的管理往往带有命令性，这种命令性不能促使员工进行思考，无法激发员工的主人公意识，干起活来，自然不会卖力，所以，员工培养也就无从谈起。

❑  “教练技术”帮你高效培养得力员工

20世纪70年代初，哈佛大学教育学家兼网球专家蒂莫西在他开设的网球训练课程上，意外地发现一位临时调来的滑雪教练教出的网球学员竟然比专业网球教练教出的学员技术进步更快。

他不禁对此现象好奇，调查发现，该滑雪教练并没有对学员的动作进行严格规范，而是通过开放式的提问要求学员把注意力集中在网球上。

原来，谈话也有这么大威力。

可是，为什么文章开头的赵校长屡次三番给教学主管提“遇事多思考、多变通”的建议，仍然没有收到任何效果？

这是因为他站在了命令和说服的角度，没能对这位教学主管起到直接的促动作用。而滑雪教练的谈话不同，则是运用了一种技术----教练技术。

何为教练技术？

教练技术是通过问答的形式，让管理者了解下属的行动计划和背后思考，也让员工清晰看到工作的各个方面，从而更愿意承担责任感。

所以，如何提问将是关键。

提问主要通过GROW模型实现，其中G表示目标（goal）,R表示现状（reality）,O表示选择（option）,W表示意愿（will）。

提问顺序按照以下步骤：

目标设定：本次教练对话的目标，包括短期目标和长期目标；

现状分析：分析当下的情况；

方案选择：可供选择的策略或行动方案；

意愿：该做什么、何时、谁做、意愿如何。

就以文章开头的赵校长和教学主管李老师为例，详细拆解教练技术：

赵校长：李老师，最近工作状态怎么样啊？[找个由头开始谈话]

李主管：还可以吧！跟以前差不多。

赵校长：有没有什么烦恼或者疑问啊？

李主管：要说烦恼的话，我知道你不止一次提醒过我，让我遇事多思考、多变通，可是一到处理事情的时候，我就忘了，唉！不知道该怎么改变啊？[渐入主题，提出问题]

➢ 目标设定

赵校长：是啊！这确实是我的建议，没想到你这么乐意接受。既然你也有心改变的话，不知道你对自己有没有规划啊！[开始询问目标，引起思考]

李主管：我想夯实业务能力和领导能力，不再像现在这样没有威信。[长期目标]

赵校长：能具体说下吗？[目标越具体，越能促进回答者思考]

李主管：业务能力方面，不再沿袭之前的模式，按照新版本教材及时做教研，创新教学方法；领导能力的提升，则从读书、学习课程开始，改变与下属过于“打成一片”的情况。

赵校长：看到你有这样的想法，我很开心。不知道这些目标可不可以量化呢？比如，截止时间，具体做的事情等等。

李主管：那就先来一个3个月的计划吧！从本月15日开始到12月15日，完成所有新版本教材新一轮教研，并学习完毕教学方法创新课程。阅读《领导力》书籍，并输出心得，多练习。[短期目标诞生]

➢ 现状分析

赵校长：好，目标基本制定好了。不知道你的目标跟现阶段的差距有多大？

李主管：额，还是有一定距离的。

赵校长：怎么说？[详细了解现实情况，促进分析思考]

李主管：比如，我现在虽然身为教学主管，老师们也不讨厌我，大家在一起总是嘻嘻哈哈的，从相处来说这是好事，但是到真正工作、布置任务时，没有威信，没人听我的，到最后我要承担大部分的任务量。

这也就导致我没有时间更新教研。而且，说实在的，我做事确实过于中规中矩，不太会变通。这些都成了习惯了，扭转习惯还真是不太容易。[帮其明确现状与目标的差距]

赵校长：看来确实不好实现。那怎么办？

李主管：咬牙按照计划执行呗！既然意识到现状不好了，那就必须做出改变。

虽然平时很忙，但是我会把时间安排妥当，而且还会定期跟你反馈心得，作为监督方式。[即使回答者有心要坚持，这个问题也必须要问，因为有了这个思考过程，行动信心才会更坚决]

➢ 方案选择

赵校长：是啊！平时咱们工作是够忙的。能抽出时间学习很好，不过还有没有其他方式进行改善啊？

李主管：通过看书学习这种方式算是最慢的方式了，快速见效很难。如果说其他方式的话……

教研上面，我们可以选择聘请教龄丰富的老师来协助我们。团队氛围上，则可以先从规章制度约束开始，再结合理论知识的学习，深入改善。[探索多种方案，丰富选择机会]

赵校长：在你看来，哪种选择最优？

李主管：在我看来，如果要求改善速度的话，建议二者结合，招聘教龄丰富老师，既是引进新鲜血液，也有助于教研创新。

关于团队纪律、氛围，建议先运用规章制度打压，伴随着我自身领导理论的学习。[根据多种方案，做出最优选择]

➢ 意愿

赵校长：那么，何时是开始的好时机？

李主管：今天周五，明天开始部署招聘事宜，并且着手制定规章制度。从下周一开始读书学习计划。[确定开始时间，推动计划提上日程]

赵校长：需要支持吗？

李主管：可能招聘这一块儿需要支持。还有规章制度制定，也希望能够帮助审核。[得到帮助后，行动动力增加，坚持下去的意愿更强]

当然，除了以上这些问题，循着这4个原则，你还可以根据不同情况，这样发问：

➣ 目标设定：你的目标是什么？

实现目标的标志是什么？

➣ 如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？

现状分析：这是什么时候发生的？

这种情况发生的频率如何？

和你有关的原因是什么？

其他相关因素有哪些？

➣ 方案选择：可供选择的方法有哪些？

这些选择的优缺点是什么？

如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性？

➣ 意愿：下一步是什么？

可能遇到的障碍是什么？

谁可能对此有帮助？

总之，所谓教练技术，就是通过问答的形式，去推动回答者进行思考。需要指出的是，问题设计和提问顺序，需要遵循以上4个原则，问题越详细，就越能加深回答者的行动动力。

培养员工，这场谈话值得一试。

这个事给皮特的

* 本文作者： Ruby，致力于用浅显易懂的语言和分析，为你呈上最干的实操内容。（微信号：w900923w  欢迎添加微信，沟通交流，成为朋友）