【提出问题的背景】

在面向企业一线营销人员的培训与咨询中，有不少营销代表、片区经理和直销商的业务员问及如何节约进店费的问题。提出这些问题的大都不是做名优酒的。很多是中小企业、二名酒、老企业的新品牌和商家的买断品牌。给我印象最深的一次是：一个目前每年销售额达到6000万的文化酒新品牌的业务副经理问我：如何用最少的投入在终端市场获得最大的回报？

【寻求答案】

这其实是一个很难解释清楚的问题，任何企业都梦想投入最小化、利润最大化，但最终实现这一愿望的毕竟是极少数。就我本人4年多来所接触的500多个案例中一个也没有。为什么呢？因为，按照一般的规律，投入和产出是成正比的，只要没有严重的投入错位和操作失误。我们不可能指望几十万、一百万的投入都能做上亿元的销售额、几千万元的利润。那只能是神话，而不是现实。但运作技巧和市场策略也很重要。有的市场定位和市场策略正确，同样是一千万投入，一年可能做到5千万元销售收入，但若市场错位、市场策略失误不断，有可能投一千万年销售收入还达不到2千万元。

终端也是这样。对于中小厂家直接做酒店终端或者由经销憋脚代理做酒店终端，都存在一个资金实力问题。笔者在南京考察终端市场时发现了两个有趣的对比案例。两个直销商资金规模都是20万元，A经销商做的是四川的国家名酒，而B经销商做的是江共产的国家名酒，二者都是称霸市场一流名酒的新品怎，而B公司的靠山崴家不过是全国“二名酒”的地位，而A公司的靠山是全国销售最大的的白酒企业。

在具体运作时，A公司比较狂妄，以为有了金字招牌肯定能打开大市场，两个月内一下子上了南京大中型饭店200多家。仅进店费一项就花去了A公司流动资金的80%，不料出师不利，A公司的酒卖得并不好，不到半年亏损数百万而退出市场;而B公司量力而行，非常谨慎地选择了南京高档酒杰60家，每家只派一名促销小姐，业务员仅有6名，结果一年下来挣了200多万，一年收回全部投资。

为什么同样的资金同样的终端方式却有天渊之别呢？一是B公司量力而行，把有限的流资用到了最关键的地方——进店、铺货和给业务员、促销员开支，而A公司摊子太大资金分散捉襟见肘，二是B公司对酒店客户进行了详细的进店可行性调查，以较低的进店费打入酒店，而A公司一下进了几百家酒店，终端客户的质量和信誉不甚了解，进店费用明显偏高，造成流资紧张;三是B公司采取逐步扩大进店数量和营销队伍，分三批达到了200家的规模，用开发第一批店的经验教训指导第二步开发的市场操作，有相当一部分酒店仅进店费一项支出就降低60%，而A公司是一下子招了20多个业务员和300多名促销小姐，没有很好的培训就仓促上阵，营销成本（包括进店费）明显偏高而业绩却很不理想；四是B公司强化服务功能，注意促销员的技能训练，而A公司主要寄希望于买断的是名门之秀的新品牌消费者肯定会买帐，结果却大失所望。

【可以借鉴的方法】

以上我没有正面回答如何降低进店费，但却重点讲了我在南京发现的两个典型案例。关于降低进店费的方法现简要介绍如下：

一是巧妙地进行人情公关。

酒店大多是私营企业，进店费的多少是否收取都有老板说了算。要多了解老板，发现他的爱好，投其所好地进行公关。如果公关到位解决了老板的某个难题或头疼事儿，很可能进店费分文不收。

二是要侧面公关，找到酒店老板最敬重或最惧怕的人物说情。

这一招在实战中很实用，比如酒店老板最敬重的老师、长辈或地方长官，最怕的公安、税务稽查、发票管理所、卫生监督局或地头蛇，有的老板的老婆或情人。往往利用间接公关比直接与老板接触效果还好。进店费的多少包括以后的支持配合力度都看老板的态度了。

三是要做好进店之前的调研工作。

掌握确切的酒店单位时间内销量，酒类产品的价格，看自己要打入的店是否达到自己最低期望目标，达到就商量进店费，达不到就没必要谈判，可以暂时不进该店。如果经调研分析，某酒店确有销量并且与进店费压到最低线。你对酒店了解得越多，进店费谈判上就越占主动。