此次出走虽未掀起多大波澜，但此时的巨人已远非当年那个立志上市、意气风发的巨人，她在多次尝试转型突围失败后，显得老态龙钟，步履维艰，站在互联网在线教育勃兴、线下机构竞争不断升级迭代的浪头上，我们需要重新审视巨人，这个十来年前还是教培行业的头号种子选手，缘何在赛道上一步步落后，被人弯道超车。
和很多你不太相信但事实存在的励志故事一样，巨人教育的起步，源于尹雄对吉他的热爱，1994年7月，当时还是重庆一所大学任职老师的尹雄在北大访学后，报考上了中央音乐学院的吉他班，高达4000元的学费，逼着他在北京的大小胡同张贴广告，为自己开设的吉他培训班招生，没想到，首期便收到80个学生，学费问题迎刃而解，但这一次办学尝试，无意间竟开启了尹雄新的事业之路。
尹雄从吉他班办起，到青少年电子琴，随后又从艺术类培训进军到文化课培训，并逐渐扩增科目和规模，办学的前十年，恰逢赶上大学扩招、民办教育政策红利及北京小升初市场的旺盛需求，彼时的新东方刚起步不久，业务并未聚焦k12领域，其他教培机构则要么还在萌芽，要么尚未崛起，k12教培市场几乎处于一片蛮荒之地，可供家长选择的机构很少。
这个有志于做教育百货大楼、为学生提供一站式服务的男人，在妻子的默契搭档下，从早期借助公立校的师资及校舍资源开始，迅速扩大事业版图，为市场提供全科教育产品，十年之后，巨人学校将建校庆典开到了人民大会堂，学生文艺晚会秉承巨人多品类发展的特色，古筝齐奏《战台风》，长笛吹响《梁祝》，优雅的芭蕾舞蹈等轮番上演。20周年时，巨人已是“上百课程、近百分校、4千教师、10万学员”的规模。
巨人的发展看似顺风顺水，实则已暗流涌动，危机四伏。这一多品类发展路径的选择，日后却广遭诟病，原因很简单：
多品类早期可以吃得开，可在越来越追求品质和服务的市场，无限制地品类拓展导致资源被分散利用，注定无法保证其学科质量。一位从巨人离开的管理人员认为，这种百货大楼的业态在现在的商业形态中几乎消失了，取而代之的是一种shoppingmall的超级卖场的业态，各品牌聚焦产品和服务，力争做到极致，以专卖店的形式入驻卖场。
在2003年，巨人靠着早期市场红利营收迅速过亿，以奥数培优起家，有着互联网基因的学而思开始进场，与巨人多点发力不同，学而思在业务上单点聚焦，持续专注地发展理科培优项目，坚持不盲目扩班，小班教学的原则，势头颇为强劲，仅用两年营业额便破千万，培优成绩也受到市场认可。尽管这样，在业内人士看来，早期巨人的体量及人才储备还具备相当优势。
不过巨人并未充分运用这些优势，在战略路线上做改变，从而把握住转型的机会，反而在资本的推动下显得仓促而茫然。
2007年8月，巨人拿到启明创投和SIG共计2000万美元的风险投资，这笔带着对赌协议的投资，逼着巨人迅速迈开扩张的步伐。仅在北京，巨人教育的教学点从80个上升至180个，而在全国二三线城市，到2008年暑假，巨人教育更是一年内气吞山河般“拿下”18家培训机构，按尹雄的想法，他希望所拿下的学校拥有与巨人相似的模式，可以嫁接巨人多品类科目，实现一站式服务，换句话说，巨人并没有在这些机构注入办学基因，只是为自己的利润提供了更多一种渠道，这一扩张使巨人的整体收入、利润增长超过50％，但这不竟然是件好事。
以武汉巨人为例，合并注资后，武汉巨人在当地也不断扩张，学校从30几个迅速增长到70多个，一位在2013年入职武汉巨人工作的人员告诉我们，自己手头负责的7个学校，有3个都是亏钱的，包括人力等巨大的成本开支最终逼着武汉巨人及时调转船头。
据知情人透露：
巨人这次激进的收购兼并，实际上只是输出品牌而已，并未在管理运营和教研教学上提供有效支持。某种程度上，这是一次仓促的收购，巨人并未做好充足的准备，二三线城市存在的师资及教学水平的差异，教材上的本地化难度上都远超出尹雄的想象，也就未能实现对学校的有效整合，影响力自然有限，“一旦学校负责人离开，会立马出现人去楼空的局面”。
到目前为止，这18家机构，因为各种原因，真正还存活的寥寥无几。这1000万美元的并购花费，在今天看来，只是巨人用金币在全国的版图上砸了声响。
到此，我们似乎隐约看到了尹雄在融资及布局收购的决策上，明显带有的非理性的情感色彩。
尹雄自己亦承认，在新东方上市、环球雅思融资的背景下，自己选择跟风融资，为短时间内扩大版图而大量收购，带来的副作用是，“巨人没有时间和精力持续管理和运营跨地区的学校”，最终折戟沉沙。学而思曾经的联合创始人认为，在早期，“教育（行业）完全是靠教育、老师及教学成果来驱动的，而不是靠钱来驱动的”。
这种非理性的决策或许与尹雄早期的艺术熏陶影响的性格有关，艺术熏陶会让人更深地感受这个世界的情感和情绪，而情绪在人们接受信息时起到“把门人”的作用，会导致选择性接受某些信息和拒绝某些信息，我觉得，作为执掌着一个数亿级营收的企业帝国的创始人，这种艺术家的感性的性格因子不可避免地会直接或间接地作用到决策上。
在巨人全国并购的同时，为了利润增长，巨人于2008年下半年开始，成立产品加盟中心，推荐二三线城市使用巨人为当地研发的教学产品，“这些产品都会在原来教材基础上进行简化，或者参考其他连锁品牌的教材进行研发”。这种并未形成自己教研体系的路径，事后证明远走不通，前期的加盟更多是品牌上的效应，其产品质量并不被市场看好，一些教培行业观察人士表示，巨人为加盟研发的教材更多地像是大杂烩，其差异化针对性教学效果并不理想。
据前述从巨人离职的管理人员介绍，巨人在07年之后也在引进人才，打造全职的教师团队，改变传统的倚靠资源渠道型的办学模式，同时发力教研，但因为尹雄个人对业务的理解深度不够，夫妻俩在管理上也存在的分歧，导致改革夭折。
在巨人还在惘然自顾时，此时的学而思已走出海淀区，走出北京，进军上海，天津，武汉广州等地，并在互联网营销、多媒体教学上发力不少。
2009年，巨人旗下专注奥数尖子生培养的高思教育剥离，对巨人又是结结实实的一拳，这一结果最直接的影响是2010年巨人在小升初上的成绩单明显不如学而思，就在当年，学而思成功在纽交所上市，成为国内首家在美国上市的中小学教育培训机构。曾经不起眼的对手，逐渐成人。
而接下来的几年，巨人的营利连续下滑，甚至亏损，早期的投资者亟待从巨人的大盘中退出，2013年，尹雄通过宜信的“高成长企业债”，以质押股权的方式，获取了1.5亿的资金，对投资人股权进行回购，这实际上增加了企业的债务风险，自然增大巨人的利润压力。
当年，巨人推出爱学卡，这种学习卡面值3万-50万不等，根据购卡额度可以获赠5000-18万元不等的“VIP畅学卡” ，可以凭此报班上课，“爱学卡”激活2年后，卡内余额可全部返还。
依靠这个活动，巨人迅速获得高达四亿的收入，并偿还了宜信的债务。但此时的巨人好了伤疤忘了疼，似乎忘记了六年前的盲目收购带来的教训，2013-2014年，巨人又收购了一批培训品牌，包括启明星、学纵、精英英语等，其中部分机构运营不良，本身存在债务，定位又与巨人主营业务不符，很难实现有效衔接。
又是一次失败的尝试。随着爱学卡返还学费的时间推进，巨人再次背上了沉重的债务包袱。
巨人的失落远不止发展路线选择以及投资收购的失利问题，其长期内耗问题，家族式管理影响也颇为致命。
区别于张邦鑫主动参与重要事务的风格，尹雄艺术家的人格又一次占了上风，他更强调结果而不重视过程。在巨人内部，尹雄赋予业务负责人非常大的权力，除在财权方面，其他从人事到业务等各方面都有极大的自主权，这导致业务负责人拥有对教师长期持续的影响力，最终埋下出走一人而业务线垮掉一片的隐患，在2014年及2016年两次大规模教师集体出走事件中也可部分证实。机构内部也容易因此形成不同的利益群体，部门之间的协作及机构的运营效率大大降低。
一位教培机构的高管认为，管理者如果对业务理解的足够深的话，管理时会恰当地进行对部门负责人分权，各部门之间责权界限清晰，并实现机构内部各个维度的配合，但当时的巨人远未做到这些。
随着巨人的发展，尹雄夫妻俩对企业的经营管理，战略思考的分歧也越来越大，机构内存在的大量的家族人员，其人员开支频繁，工资成本高起，在财务及部分事务上异常混乱。此时的尹雄，艺术家的感性人格再次攻占思想高地，他并未像新东方的俞敏洪一样坚决地对机构进行股份制改革，将分散的负责不同业务的过大权力收归，并且清除家族势力。但尹雄几乎没有采取有效措施，或者引进职业经理人来改变糟糕的现状。
这不禁让人再次对管理者的感性思维在企业管理上产生的弊端加以认识，从我们搜集到的资料显示，巨人的员工对尹雄的印象大多是个大度，宽容的老好人，这体现在尹雄对待从巨人出走的员工，不但没有冷遇，相反会重新招募并委以重用，“提薪升职”，但在巨人内部，这一行为让大部分勤勤恳恳的员工觉得寒心，“觉得自己的能力和勤奋的付出被无视了”。也有员工认为，尹雄在决策时存在反复多变的问题，容易受人影响。
到2014年之前，债务缠身的巨人还在等待接盘者，学而思已更名好未来， E度教育网更名为家长帮，并推出“家长帮”APP，其全国分校已经拓展到19个，市场美誉度及影响力已远超巨人，而其他培训机构也逐步发展壮大。
这个曾经站在时代风口的巨人，显得日渐臃肿，市场也逐渐唱衰巨人，认为其尾大不掉，转型乏力。
2014年，巨人迎来机遇，清华启迪接盘巨人，这被认为是两度错过上市机会的巨人唯一的上市通道，巨人在人事上做了大幅调整，尹雄以股权买断等方式将亲属清出巨人，并打算精简机构，“将集团内的29个各个学科部门合并精简到12个”，重新进行岗位竞聘和定岗定编。
“重新制定预算，调整薪资占比，控制人员成本结构，规定学科成本（老师工资+课时费）不得超过总成本的42%。”，改革的效果明显，据多知网消息，2015年，连年亏损的巨人完成了两个重要任务，其一、完成“爱学卡”学生课耗的同时，让他们续报巨人课程；其二、扭亏为盈，2015年营收6亿元，净利润4500万元。 但短时间的改革问题也出现不少，比如，如何实现不同学科激励的精细化考核，比如因为学科成本（老师工资+课时费）限制导致名师的薪资待遇明显下降等。
与此同时，启迪巨人摆脱了家族式管理沉疴后，沿用的又是国企的管理模式，其运营效率、层级僵化等问题饱受质疑，且无论是此前任启迪巨人总裁的刘全有还是后面接任的袁桅，皆没有教育行业的背景，对业务并不熟悉，在业内人士看来，启迪进场之后，巨人的财务相对清晰了，资本道路可以显见，可业务方向却依旧模糊。
从2014年到现在，不到三年三次大规模教师集体出走的事件，也透视着巨人面临的严峻考验，其对市场人才的影响力和吸引力在进一步下降。（此次出走的教师大部分为培优项目的老师，对于巨人的影响可见一斑）。
而这次出走再次引发了业内对于机构与老师之间合作关系的探讨，机构的平台化趋势成为业内热议的话题。
回头眺望，陷入危局的巨人，从赛道的领跑者逐渐落后，被学而思等各路黑马弯道超车，这跟机构没有及时调整发展方向，未实现业务聚焦有很大关系，直到现在，巨人仍然没有一个让外界认可的清晰品类。
而家族式管理影响了决策的效率及改革项目的落实，也导致管理层加深对创始人的不信任感，管理者也并未实现机构内部的多部门多维度的配合，内部利益派系林立，导致众多改革无力推进，而这其中，尹雄感性色彩浓厚、并不决断的个性风格也是影响企业发展的重要因素，当然这可能这也只是我的推测。
总之，被启迪控股后的巨人，希望借助改革凤凰涅槃，但磨难丛生，风波不断，丧失过多次上市机会的巨人，还能再次重生么？
* 作者：David，除了贡献干货，还负责谈笑风生 （微信ID：wujianjie1991） , 欢迎各位校长们添加交流 。
