说起工作效率，我们常联想到“士气”这个词，管理学中有一个经典的公式：

员工的工作成效=工作能力X工作意愿

显然，工作能力再强，如果没有强烈的工作意愿，那么工作成效必然会打折扣。经销商要提高员工的工作意愿，就需要先从凝聚员工的向心力与激励员工士气入手。在这方面，制定合理的奖罚措施往往会成效显著。

一、 奖优罚劣

如果想要给出色的导购人员以奖励，那么以什么样的标准来衡量呢？如果想帮助后进的导购人员怎样才能知道他们的“弱穴”呢？答案就是对导购人员进行绩效考核，根据绩效考核结果制定奖罚措施。

经销商对每个导购人员的考核应该是经常性、制度性的。例如，每年初为导购人员制订工作计划，确定工作任务和工作标准；每隔三个月进行一次小结，核查工作执行情况，并由导购人员的上级写出评语，提出下一步工作要求等；每年年底，由导购人员填写总结表，按统一考核标准衡量自己一年来的工作完成情况，拟出自己应得的考评等级，然后经销商再根据导购人员的具体表现对其进行评级。对被评为“杰出”的导购人员要进行奖励，并通报全公司，提出对他们的使用建议和使用方向；对“不合格”等级的导购人员也要附有专门报告和使用建议。

一般来说，导购人员的评级可分为以下五个等级。

第一等级是杰出，指导购人员具有超额完成工作的能力，经常为店铺经营做出贡献；能独立地解决工作中的问题，能够完成高难度的工作。

第二等级是优秀，指导购人员在执行和完成具有挑战性的工作时表现出色，能够及时、彻底地解决问题，成绩比预期要好；能够胜任导购工作，在工作中能从全局出发。

第三等级是良好，指导购人员的工作质量和业绩上都符合标准，不需要过多的辅导和监督。

第四等级是及格，指导购人员不具备独立工作的能力，必须在他人的辅导和监督下完成工作。假如将其调整到新的工作岗位，并进行培训，有可能成为好的导购人员。

第五等级是不合格，指导购人员不能完成销售业绩，不具备独立工作的能力，过分依赖于他人的辅导和监督，自己不知道去做好工作。经过调换工作岗位仍无济于事，没有改进的可能。

二、 激励的手段

激励是一把双刃剑，用得好会事半功倍，使用不当则会伤人伤己。可以说，如何用好激励是一门学问。

如今，单纯地发放奖金已经很难达到激励员工的效果，经销商需要学习各种对员工进行激励的手段，以有效提升激励效果。

1． 从员工的需求和动机出发

不同的员工有不同的需求，即使是同一个员工，在不同时期的需求也是不一样的。同样的道理，员工的动机也是多方面的。简单地说，有物质层面的，也有精神层面的，还有社会层面的。员工物质层面的动机主要包括工资、奖金等；精神层面的动机则包括从工作中获得的成就感、趣味感等；社会层面的动机包括自尊、荣誉、晋升，以及获得培训机会等。

管理者对员工的奖励应该从员工的需求和动机出发，选择合适的奖励方式。

2． 情感投资

一家公司创新性地推出了“亲情工资”——一个人参加工作，其配偶和父母都有“工资”。该公司的一名主管说：“一个男员工，哪怕是刚参加工作，一个月后，除了他应得的工资外，我们还会给他妻子的银行卡上打入200元，给他的父母邮寄或银行汇款100元。”

这项激励措施大大增加了员工对公司的归属感，因为这项措施可以帮助忙于工作的员工向父母尽一点孝心，帮助员工建立和谐的家庭，员工对此感到非常温暖，在公司的干劲儿也更足了。

该公司这种人性化的激励，不仅承认了员工对公司的贡献，也肯定了员工家人的贡献，通过员工家人的情感来影响员工本人，从而提高了员工的忠诚度。这无疑是一种大胆而又成功的尝试。

3．梯度奖励

假如你是一名员工，你觉得下列哪个方案会让你更加认同你的领导和企业，并有持续工作的热情？

方案一：每个月的基本工资很低，虽然有高额的奖金但是获奖标准也很高，需要付出相当大的努力才能得到。

方案二：每个月与同事拿差不多的工资和奖金，其额度适中。

方案三：每个月基本工资适中，如果努力工作还有高额的奖金，如果不努力工作奖金就会很少。

毫无疑问，很多人都会选择第三种方案。目前，很多家居建材经销商都建立了类似于第三种方案的奖励制度：只要员工能达到既定的业务水平，就能得到一定额度的奖励。从心理学上看，这是一种激励员工保持工作热情的好方法。

但还有相当一部分家居建材经销商在进行“大锅饭”式的奖励。例如，一个经销商作出决定，为庆祝上半年所取得的成绩，奖励所有员工和员工家属到名胜景点去旅游。这个奖励和庆祝的决策都没有错，错就错在即便是那些在任务完成过程中表现很差的员工，也滥竽充数地获得了这份奖励，这必然导致业绩好的员工心理不平衡。

4．精神激励

表扬、鼓励和信任往往能够激发一个人的自尊心和上进心，但奖励的原则应是精神奖励重于物质奖励，否则易造成员工“为钱而工作”的心态。

在日常工作中，经销商对员工的期许会对员工的表现起非常大的作用。作为一个管理者，经销商如果对自己的下属抱有期望，员工也会有意无意地读懂管理者的期望，并按照管理者的期望行事。值得注意的一点是，当管理者表扬和鼓励某个员工时，如果没有明确指出员工为何而受表扬，那么这种期望就不会那么见效，可能还会起反作用。此外，经销商在给予员工表扬时，要抓住时机、掌握分寸、因人而异。

对优秀员工——当其表现越来越突出时，要加倍肯定，激励他超越自我。

对一般员工——当其在某一具体工作上取得一定程度的进步时，及时进行表扬。

对基础较差的员工——善于发现他身上的“闪光点”，哪怕是一丁点儿的光亮，也要用放大镜来看，同时明确地告诉他，他的工作对企业和其他在这里工作的同事都有帮助。

一个缺乏经验的经销商，对员工的能力不经过深思熟虑就做出负面评价，会打击员工的自信心，导致其失去工作热情；而聪明的经销商会对自己的员工寄予较高的期望，增进员工的自信心，促使其能力得到相应提高。