去年，甲集团频频召开高层会议，讨论如何面对后起之秀乙集团的逼人之势：乙集团连续4年高速成长，由行业第八变成现在的第二，销量直逼甲方的60%，是行业老三的1.5倍多，其高速增长毫不费力地得到了大笔的风险投资。挟资本之威，乙集团在全国市场上攻城略地，大有不做霸王誓不罢休之势。

作为中国木业的老大，甲集团无法躲避，也无处躲避。前年第四季度，双方在各地频发摩擦，甲集团强力打压，成效甚微，乙集团的市场反而呈现爆炸式提升。

毫无疑问，正面对撼的阵地战已经不能打了，只能迂回。出路在哪？

和很多行业一样，这个行业技术上五年之内看不到革命性创新，而量产的投资门槛也急剧下降。故此，成本的竞争往往体现在原材料价格上。

而经过数年发展，各品牌运营商在终端的硬件比拼上已经几乎走到尽头，终端的竞争方向在于提升推进成交的微观行为，即竞争已由硬到软。

乙集团因为融资而有了资本实力，却在投资方的要求下不得不追求短期效果。终端软实力不是一时半会可以提高的，又不存在技术革命的前提，其量的扩张必然围绕两方面：一是价格战，二是策反其他企业的渠道。

价格战是损元气的战法，不足畏惧。在渠道争夺上，甲集团只要稳住自身的渠道即可，而乙集团改造收编而来的渠道则良莠不齐，处理不好，内部会发生混乱。

同时，在高速扩张中是很难做好除了销售以外的更多环节的，比如物流、售后、终端销售的细节等等。这些环节出的纰漏如果不能迅速弥补，不出半年就会对销售掣肘而产生很多内部矛盾。

定略

基于这种态势，甲集团形成了主动防御的战略方针：

1.引诱对手在量大利薄的中档市场开展价格战，但自己不参战；

2.稳固自身渠道，防止代理商被策反；

3.加强终端软实力建设，提高微观成交概率；

4.提高物流保障、售后等服务性工作的水平；

5.利用对手对上游尚无觊觎能力的机会，进入上游；

6.树立若干战略性典型区域，实施产品升级。

这些策略的核心是隐蔽自己，鼓励对方在既定方向上全力进攻，无暇、无力顾及其他方面的竞争，而自己趁机占取上游资源，围魏救赵。整个战略时间跨度，决策层将其定在一年左右。

为了验证战略是否可行，必须探明对手的决策思路。于是，在年底之前，甲集团安排了四个试探性工作：

1.在敏感地区释放价格战信息，发现对手总是有激烈的反应，以此判断其以价格、利润换取报表数字的高层决策思路短期不会发生变化；

2.重金收买其集团内部人员，确证乙集团的决策思路；

3.利用行业峰会巧妙唱衰自我，与对手所谈的“资本改变行业结构”不同，甲集团代表大谈“规模不经济”的理论，使对手对自己产生误判；

4.随后，甲集团高层带着对代理商利好的全新政策，奔波于各地召开区域政策会议，将主动防御的策略不动声色安排到各地的执行层面上，同时明确一点：一旦发现代理商与乙集团发生任何形式的暧昧，会立即遭到最为严厉的惩罚。

这四项工作成为整个主动防御战略实施的序曲。新年一过，甲集团就安排了第一个回合的较量，主动示弱。

第一回合：示弱

第一步，开展舆论战。以“不小心”泄露企业促销计划方案的方法，促使对手掀起猛烈的价格战和区域争夺战，进入自己设定的竞争方向。

同时，在正面接触的区域，对利润低的中间价位产品不予特殊照顾，而加强在高端、与对手有差异化的产品促销力度。这样，将对手压制在低利润的产品线上——迫使对手在中档市场以价格战来换取对投资人一个好看的报表，扼杀其持续发展的能力。

第二步，提升微观成交概率和终端软实力。在这个回合中安排区域导购轮训、一线业务人员轮训，为公司的策略批量培养执行人员。而对外则渲染因为不断丧失固有市场而进行培训，再次给对手以错觉。

第三步，对代理商大规模洗脑，交流终端成交的成熟做法，促进代理商思路、行为和操控能力升级，防止在公司局部退让时发生内乱，为整个主动防御战略布下最重要的一颗棋子。

第一季度很快就过去了。对手的销量同比增长了20%多，风光无限。甲集团则给出了如下分析：对手高端部分被彻底压制，除去营销成本几乎没有多少利润增长；自己表面上销量下降，但代理商利润增长15%左右，公司营业利润也增长了5%。这个结果还是不错的。

第一回合的结果鼓励了甲集团，立即开始第二回合的安排。