许多年来，总是有人好奇地提出这样的问题，为什么中餐馆不能做得像星巴克一样大？答案可以五花八门，人们总可以列出长长的清单来给出原因。

前不久，我在上海街头看到的生煎馒头店前的一幕，似乎给了我回答这个问题的另一个答案。

那天，路经市区一家生煎馒头店，我突然注意到在它的门口顾客排起了长队。太太说这是司空见惯的事。为了验证这个说法，我们第二天去了在另外一处的生煎馒头店，果然还是顾客在排队。顾客为什么总要排队？我问我太太。太太说，很简单，是因为做一锅生煎馒头需要固定的时间。

我又问，为什么不可以多增加一个锅呢？太太说因为店面小，无法扩大“产能”。我说，肯德基的店面也是有限的，而且炸一锅鸡块显然也需要固定的时间，为什么我们去肯德基不需要排队呢？太太没有回答这个问题，因为我这个问题问得太经济学了。

我的看法是，肯德基的“产能”不是随意决定的，它的店面要求与“产能”是经过科学计算的，它想必遵循了顾客需求流量的规模及其变化规律。甚至它的产品定价也是根据需求、成本以及市场结构精心策划出来的。

我在商学院里讲授的管理经济学的原理，其实就是在探索回答这样的问题。无论我们做多大的生意，需要解决的“理论”问题总是一样的：怎么样才能知道顾客的需求流量随时间变化的规律？怎么样才能确定把店开在什么地方最适宜？谁是我们的竞争对手？只有弄清楚了这些，我们才可能估计和安排得当的“产能”，确定了产能，我们才能估计和确定生产成本的变化模式，才能做出正确的产品定价。

其实，这才是真正的管理问题。可是，对上海街头生煎馒头店这样的小生意，如果我去对它的当家人说他是如何缺乏管理头脑，他一定觉得无比可笑。这不奇怪，我们习惯的思维逻辑总是这样的，小生意还需要什么管理知识啊。而我的逻辑正好反过来，正因为缺乏科学得当的管理知识，我们的生煎馒头店才难以做成星巴克那样的大生意。

当上世纪80年代后美国的“洋快餐”进入中国大陆时，在业界曾引起过不小的震荡。模仿者很快就出现了。上海出现过不少本地的快餐店想与这些洋人试比高。遗憾的是，本土的品牌不久就从市场上消失得无影无踪了。而政府就是想不明白，为什么我们本土的食品在本国的顾客面前竟然输给了洋食品。

我以为，问题就出在“学问”上。我们会做包子和油条，但是不会理会管理的学问。本土快餐店根本没有专业人士和部门在从事调查市场、估计需求流量的变化、决定选址、设计店面的合理规模、生产的工艺和流程的效率、实施定价、广告、公关和竞争策略等。我们只看到了洋快餐在卖什么，没有看到在它们背后支撑其生意的是一个完整的管理团队和组织结构。商业模式的模仿并不像看上去那样容易和简单。我们今天在经济型酒店业上也面临与快餐业很类似的挑战。

生意就是这样，很多小的、不起眼的东西是可以办成大事情的。但想做成大事，不重视管理知识和管理教育，光有吃苦耐劳的精神是远远不够的。