我们知道，家居建材店铺的分配制度改革正在悄然进行，“大锅饭”原则已经被竞争制度所替代，特别是在大型家居建材终端卖场，导购人的收入水平受其个人工作表现和工作绩效的影响，那么为什么导购人员频繁跳槽的现象依然不减呢？

很显然，普通的人力资源薪酬设计方案并不能完全有效地激发出导购人员的工作热情，经销商需要设计一套激励导购人员挑战自我的、行之有效的薪酬模式。

一、 薪酬设计关乎人心

张经理是国内某知名品牌家具的加盟商，只有一家店，生意刚刚起步，但店面较大，有十个导购。和其他一些店铺一样，他也采用了基本工资加业绩提成的薪酬模式。张经理对待员工很和善，员工之间也能够和睦相处，但令人费解的是跳槽现象还是时有发生。很多销售业绩不错的导购人员说走就走了，这种人员的频繁流动导致店铺销售业绩下滑。另外，张经理还发现有些导购人员在其他店铺兼职，身在曹营心在汉，张经理为此愁眉不展。

该店铺导购人员的能力和背景参差不齐，而跳槽的却正是销售主力，很多销售计划因人员流动而搁浅或被迫中断，店铺的发展受到了严重阻障。这种现象在很多中小型家居建材店铺都可能发生过，导购人员频繁流动，使得招聘成了店铺的一项日常工作，然而新招聘的导购人员仍然是来一批走一批，很少有人坚持工作超过半年的，发生这种情况的症结究竟在哪里呢？是分配制度不合理，不能激发员工的工作热情，还是另有原因？

为揭开个中原因，笔者受张经理委托对已经跳槽的导购人员进行了走访，发现了一个主要原因：他们觉得基本工资不平等。

原来，该店铺过于注重对学历的要求，而且根据导购人员的学历将基本工资分成不同等级，很多有一定工作经验的中专学历的导购人员的基本月薪比刚步出校门的营销专业的导购人员低300元，从而导致有工作经验的导购人员离职。

可以说，张经理在薪酬设计上模仿别人使自己走进了误区。很多经销商由于经营水平有限，在店铺管理中很少有属于自己的思想，总是一股脑照搬一些大店铺的模式，连薪酬模式也不例外。其实，规模小、结构灵活，通过更有效的薪酬分配方案来激励导购人员才是小店铺的优势所在。例如一些小型家居建材店铺，店主们注重的是导购人员的业绩，却不是很在意他是否有大学文凭；导购人员的收入也由他完成销售任务的比例来确定，而且导购人员可以选择自己擅长销售的产品和销售方式，以更有利于销售任务的完成。

所以，导购人员的薪酬设计方案需要根据店铺自身的状况来制定，这样才能调动其工作积极性，保持店铺人员的稳定性。经销商刻意模仿别人的分配制度，只会使店铺消化不良，从而阻碍了店铺发展。

二、 对员工的忠诚投资

导购人员的薪酬设计方案是否合理对于员工的忠诚度培育，以及提升店铺的业绩有很大影响。店铺雇佣了在业绩方面差异显著的导购人员，这些导购人员处于其家庭生命周期的不同阶段，因此有不同的金钱与时间需要，这些都是客观存在的事实。

导购人员的各种差异显示出采用传统的单一销售战略和薪酬模式不是最优的，为从店铺的销售力量中获得最大的效益，将其细分是至关重要的。

由于每个导购人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其他嘉奖代替部分薪酬发放。例如，未婚导购人员中有非销售专业人员，他们对提升销售技能和获得销售专长十分渴求，店铺可以考虑给他们提供更多的培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的导购人员则更渴望能按自己对市场的见解来实践学习的知识，只要他们提出的措施是可行的、合理的、具有竞争力的，店铺可以给他们这个机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

员工福利是店铺人力资源管理中一个容易被忽视的组成部分，社会保障体系日益发展与提高，使得福利成为薪酬理念中一个不可或缺的机制固定下来，并成为店铺留住和争夺人才的一大利器。有人说，如果店铺愿意花一部分资金为员工谋身心健康福利的话，每一元钱的投资可以创造六元钱的收入。如此“低投入，高产出”，福利的作用自然不可小觑。当高薪不再成为吸引人才、留住人才的“杀手锏”时，店铺应该在员工福利上下足功夫。

当然，薪酬福利在很多时候也不是万能的，很多经销商往往过于笃信这一激励手段的有效性，而忽视了精神激励的必要性。事实上，如果要提高员工对店铺的忠诚度，在加强物质激励的同时，应该增强员工对工作的自豪感，使他们以自己的工作为荣，在工作中获得满足，这一点有时甚至比物质激励更重要。