小王是某食品公司的区域经理，最近刚被调到A地区；刚到那个地区，小王踌躇满志，心想一定出要做点成绩，不辜负领导对自己的期望。小王每天都到市场上搞促销活动，做陈列，每天忙的不亦乐乎，但经过几天的市场走访，小王也发现了市场上诸多问题，公司的促销资源被经销商截流，产品铺货率不高，经销商主推公司成熟的产品，对新品只是敷衍一下，进货量很少。

小王把市场上出现的问题都一一列举在工作笔记中，去找经销商黄老板沟通最近走访市场出现的种种问题；可见到了黄老板，他倒跟小王诉起苦来，什么公司资源太少，产品不好卖、产品毛利太低等等，对于这些小王将在市场上看到情况一一说了出来，黄老板听后表示对市场不合理的地方做出改正；可过了几个月，也没看见黄老板有具体实质性的进展，反而和小王的矛盾也越来越深。

在小王没到这个市场前，他早就听说该经销商是个钉子户，总的销量很大，因这个经销商的原因，小王被公司领导多次批评执行力太差，但小王也是有苦也不好说，说太多那是在找借口。在没有办法的情况下，小王请教了我。是的经销商大了，厂家管不了，但若这样继续下去，公司也是死路一条，若更换经销商又怕区域销量下滑，那么到底我们该不该更换经销商？若要更换该如何更换呢？

一、对该经销商进行全方位的评估

该经销商到底该不该更换，不能凭区域经理一时义气办事；首先要对该经销商进行全方位的评估，并不是说经销商的人有多少，车辆有多少辆，网点有多少就是好的经销商，经销商大了手中的品牌自然也就多了，他对你的品牌重视吗？是否主推你的产品，特别是在市场操作方面能否对厂家的经营理念、市场操作思路有认同感，当其在这些方面和厂家还能在一条心上，那么对于前期经销商截流促销资源等情况也只能说明厂家的流程管理不到位，还是有漏洞让经销商钻了去，厂家只能加强管理，减少漏洞的发生，试想，有钱给经销商去赚，那个经销商会心慈手软啊，管理上的问题不是你换了经销商就能解决的。那么对于个别经销商只顾到自己的利益，不顾厂家的死活，不安心做市场的，对厂家的经营理念不认同的，不管该经销商有多大，网点有多健全，那也只能消弱其对公司产品在该地区的影响力，甚至将其更换。你对他的仁慈就是对自己的残忍。

二、应对难缠经销商的几种方法

就向文中开头小王遇到的情况，经销商只经营公司的成熟产品，而对于公司推出的新品只是敷衍了事，若这样长久下去，成熟产品最终会因为价格透明度太高，经销商没了利润而放弃经营该产品，对于公司推出的新品，经销商又不愿意拿出时间和精力放在新品上，培养新品，让其成为市场的畅销品，从而也成为经销商一个利润增长点。象这样的经销商在现实工作中可以说有很多，那么我们到底该如何和这样的经销商打交道呢；首先我们要具体分析该经销商，觉得该经销商在市场操作上还能和公司达成一定默契的，则通过协调沟通，让经销商明白作为公司推出新品那是要付出时间、精力和很多资源投入到该产品上的，公司这样做不就是为了能让新品在市场上畅销，给经销商一个利润来源吗，单卖成熟产品，利润是越来越薄，到了最后，大家都会没利润；其二，就是到时市场做不开，损失最大的还是厂家，在说我们推出的新品是建立在严密的前期市场调查基础之上的，该产品市场前景很好，市场非常有潜力等等；让经销商明白放手跟公司合作，市场是好的，就看你愿不愿意跟着我们去做了。

当然，沟通不见效果，我们也只能先理后兵了，这样也不能怪我们不讲情面，总不能眼睁睁看着市场流失啊。考虑到该经销商在区域上还具有较大影响力，又对前期公司M产品市场推广有贡献，至少公司的成熟产品目前还离不开他，，其对公司管理等各方面还是比较认同的情况下这时我们可以考虑消弱公司在该地区对这个经销商的过分依赖性，一般可以通过1.分品项经销2.划定经销区域(或渠道)两种方法.

1．分品项经销:即按公司产品品项不同,每个品项找个经销商代理.这样分品项运作,老经销商和新经销商在产品价格和渠道上不会产生冲突,各做各的市场.有效避免了一家独大的局面,不会因为把一个经销商培养大了,你就管不了的现象.如现在的酒类企业大部分是按品项(或酒精度数)分开开发经销商.

2．划定经销区域（或终端）:公司产品不分开,接合区域市场的具体情况,划分经销区域(或终端),一般企业是按渠道划分经销商各自的经营范围.这样划分,可有效消弱不听话的经销商在当地对公司的影响力,让他感觉到,公司未必非得依靠你来开发这个市场,我们的产品随时都有人来经销,我们也同样可以随时将你更换掉.作为老的经销商这时也是心知肚明,收敛自己的行为.缺点就是时常会听到经销商对产品价格和资源分配上的抱怨.如乐事食品、德芙等公司就是采用这种分销模式。