2002年,我就职于某知名食品企业A区域市场。该公司主打的W牌系列休闲食品在消费者心中具有一定的知名度，但前期由于多方面原因造成该区域市场出现了频繁更换经销商、退换货处理不及时、费用报销慢、经销商对产品不重视、利润空间较低等一系列问题，使该区域内经销商对W产品失去信心，已连续三个月没有回款。为此，公司已经换掉了两个区域经理。我在进入该公司担任A区域的区域经理后，首先面临的就是公司分配到该区域的当月销量目标——30万元的销售额。

到达A区域后，我马不停蹄地搜集情报，这些情报让我对A区域的市场状况有了一个清楚的了解。

1.A区域整体商业业态：
A区域市场位于某省北部，区域所辖两个城市B市和C市。B市总人口达500万，城市人口接近100万，经济消费水平居于全省第二，零售业异常发达。许多的大型KA卖场如：好又多、诺玛特、百盛等，都在该地设有分店。B市的商业业态主要由KA卖场、连锁超市、便利店、士多店组成。其中连锁超市公司的数量有20家，总店数共计200家左右，士多店的数量达到10000家。C市总人口300万，城市人口30万，是该省在北部的重要门户，流动人口较大但是经济消费水平比较落后。在国际上具有一定影响力的KA卖场在当地没有开店，主要的商业业态由连锁超市、便利店和士多店组成。当地的连锁超市，比较得到当地消费者的认可，一共在C市有100家店。

2.消费者购买心态：
（1）B市消费者因为消费水平较为偏高，对品牌的认可度较强，比较关注具有一定知名度和功能性的产品，选择的渠道主要是大型KA卖场。周末是比较集中购买的时间。其竞争品牌的主要销售手段如下：

（2）C市消费水平偏低，消费者注重品牌更注重价格，通常情况下，价格占第一位，周末集中购买食品的比例较小，主要是利用晚上休息时间顺便购物。

征服经销商

1.帮助经销商树立对W产品的信心

首先，我用了三天的时间，将两个城市的经销商中所有还没有处理的遗留问题进行汇总，针对公司实际上马上就可以处理的，给予特事特办，给经销商解决了一部分实际问题，使经销商对公司又有了信心，同时也树立了我个人在他们心中的威信。然后，根据市场调查的情况——消费者对产品的忠诚度，用事实使经销商明白，我们的产品消费者还是比较认可的，让他明白这是一支可以让他赚钱的产品，再借助对部分遗留的快速处理而树立的信心打动经销商。

2.掌握谈判的主动权

因为刚使经销商树立信心，对于目标的分解，其实只能做到我自己心中有数，不能直接告诉经销商。否则，经销商会认为我的目的只是为了压货，容易产生敌对心理。我的策略是先软硬兼使：先把准确的情报资料调查清楚，使经销商在谈判中没有回旋的余地。但在谈判中又尽量给对方台阶下，把剑拔驽张的谈判变为轻松愉快的谈话，使对方不得不按我的引导走，但又不伤双方的和气。

我将公司对区域的整体目标和各个城市的具体情况进行了分析，并且调查到了经销商和当地重要客户的准确库存情况。根据调查情况，我列了一份对比表：

有了这样的对比表，我就可以开始和两个城市的经销商交谈了，内容基本上一样。

在开始谈判前，我给了经销商一份复印的对比表。我首先对过去公司因各种原因对客户、市场造成的伤害表示道歉，并将我的工作思路、工作方法和以前的工作情况和经销商进行了沟通，逐步营造出愉快的谈话环境。然后，我开始切入主题，和经销商一起分析对比表，市场的潜力和消费者的需求就摆在那里，他找不出不进货的理由，只有不情愿地答应打款进货。我没有得寸进尺逼经销商多进货，而是退了一步，告诉他以前每次打款都是一次性3000件（或2000件，两个市场的量不同），这次就先不要打那么多了，先打2500件（或1500件），快卖完了再进货。这使经销商非常受用，对产品的销售前景也更有信心了，刚才的不情愿也转为积极打款进货。