在新医改有序推进、药品零售市场竞争加剧的大背景下，“整合”无疑成了药品零售业者的共同诉求。中国医药企业管理协会会长于明德表示，未来企业竞争将会是平台和平台之间的竞争，单个企业在新的竞争态势下，可能会失去很多发展的信息和机遇，“谁拥有最好的平台，谁就能在未来的竞争中占有先机”。

无疑，这是一个呼唤整合的时代，只有联合起来，才能提高核心竞争力和抗风险能力。同时，这也是一个联盟“泛滥”的时代，全国联盟、区域联盟、药品联盟、保健品联盟层出不穷。而在热闹的亮相之后，遍地开花的联盟，到底能给中小药店带来一个怎样的明天？

“哪里有利益，哪里就有联盟”。从5年前平价药店的盛行催生PTO（药店贸易联盟），到今天新医改再次强化了药品零售业的危机感，联合采购、工商博弈、多元化战略……零售药店不断寻求突围之路，而联盟成为越来越多药店的主动选择。“药店联盟”在给会员药店提供商品时，服务链进一步延伸到了品类优化、管理输出、终端营销、药学服务等各个环节。

“全国联盟”不断登场

2009年12月23日，由辽宁奇运生大药房、哈尔滨宝丰医药、福建鹭燕药业、江苏大众医药共同发起的药店产品采购联盟——开元联盟于大连成立，来自全国各地的40家供应商单位代表以及80家零售药店代表出席了会议。开元联盟投资2000万元成立“大连开元医药股份有限公司”，以真正的实体公司规范化运作。联盟的股东单位所拥有的连锁药店年销售规模在15亿元左右，批发业务量已经每年超过30亿元，批发和零售总和将近50亿元。据开元联盟总经理李兴乾介绍，开元联盟成立后，将吸取国内现有联盟的优势，避免国内现有联盟的劣势，秉承“股东投资搭平台，全力以赴同采购；会员加入谋发展，共同努力齐受益；供应商支持拓市场，齐心协力上规模”的运作模式。开元联盟的宗旨是股东、会员、供应商三方长期受益。

“开元联盟是在医药行业联盟不断涌现、甚至是联盟出现过热的背景下诞生的。”李兴乾介绍说。“开元”顾名思义，意在“开创联盟新纪元”。不过，从“开元”现阶段的目标看来，仍然是比较传统的“真正的采购统一体”和“真正的利益共同体”。

“现阶段开元联盟没有任何创新，而且至少在两年之内我们都没有必要去考虑创新的问题。”李兴乾对“开元”的定位，着实让人有些不解。就在大多数联盟挖空心思强调“与其他联盟的差异化”之时，“开元”则老老实实承认现阶段要做的就是“联合采购、管理辅导、紧密合作”。“开元”的股东们认为，今天医药行业的联盟发展不好，不是没有创新导致的，而是连最基本的统一采购都无法落实。“联盟的核心问题，首先应该是要真正解决统一采购的问题。”开元联盟股东之一，哈尔滨宝丰医药连锁有限公司董事长路兴林表示。

出席开元联盟成立仪式的江苏晨牌药业有限公司董事长李建新并不经常在各类联盟会议上露面，但晨牌是PTO供应商，还专门为此成立了PTO事业部，上游生产企业对联盟的重视由此可见一斑。李建新告诉记者，希望“开元”的股东们能履行采购协议，“这几家股东本身的采购量都不小，对供应商还是有一定吸引力的。”一家闻讯而来的连锁药店负责人表示，市面上的联盟普遍存在股东力量太小的问题，“不能吸引供应商资源，就拿不到有竞争力的产品，当然就吸引不了连锁药店会员。”

不过，在联盟成立大会上，也有药店负责人提出，会员各自想法不同，各地用药差异较大，是否会影响联合采购的实效？“现在很多联盟会员脚踏多只船，仅仅是把不同联盟作为一种产品采购的补充渠道，联盟自然无法上量。”山西万民大药房副总经理杜杰表示，目前连锁药店很多都在操作自营品牌（业内统称A类产品，或高毛利产品），但由于受规模限制，最多只能拿到省级或市级独家代理，无法解决“窜货”和价格匹配问题。高毛利模式泛化的一个直接后果，就是新一轮价格战的开始，并且影响到连锁药店的形象与口碑。

记者了解到，为了避免以上弊病，“开元”目前采取的做法是“独家包销”，引进全国独家产品和独家规格的产品，在全国药品零售市场签署“排他性协议”。该产品的其他规格不能在任何物流市场放货，其他规格在终端的价格要与该规格匹配，解除市场价格不匹配的后顾之忧。而且，李兴乾代表董事会承诺，“开元”设立的“产品引进审核委员会”一旦决定引进的品种，股东单位原有的同类产品将为联盟产品让路。

而石药集团、广州奇星、东北制药、广州花城、成都天银、江苏江山、江苏飞马等企业看来对此模式有一定信心，都出现在了“开元”的成立仪式上。李兴乾用一个美国进口的保健品举例，从联盟进货使小连锁药店享受的低价，甚至会远远超过一些大型商超在采购时从厂家拿到的低价格。店长学校、管理输出、联合采购——看起来，“开元”、特格尔、PTO等全国联盟的基本模式仍然趋同，谁能做得更好，显然要看“执行力”。

“地方联盟”各有所长

在刚刚过去的2009年，省级药店联盟确实如雨后春笋般层出不穷，联盟之间的交流也愈加频繁。在开元联盟成立仪式上，辽宁药店联盟的杜玉祥、刘文刚等都来捧场，而湖南金沙大药房等区域连锁药店也对开元联盟即将推出的“滨美药妆店”很感兴趣。湖北药店联盟、河南药店联盟、甘肃药店联盟、江苏药店联盟、辽宁药店联盟的出现，无论以企业实体为依托，还是形式上的结盟，都不同程度地从上游获得了更多的资源。东北制药集团销售有限公司OTC总监于宏泽认为，未来联盟不会以商品采购差价为收入来源，主要的作用应该体现在渠道整合与监控上；上游则通过联盟渠道，快速实现商品铺货和销售，减少中间环节和终端开发，维护成本，实现工商双赢。

山东药品零售市场与全国多数省区的药品零售市场一样，呈现出的突出特点是各地方药店企业“区域为王”，而在区域内则充满了残酷的竞争，药店彼此之间缺少横向的沟通、交流与联合。威海燕喜堂连锁药店董事长于志刚表示，在新医改推行的大背景下，药店与社区门诊、个体诊所、百货卖场健康专柜等异业竞争显著加剧，“同时还

必须面对越来越强势的上游供应商压力，以及药品不断降价带来的利润下滑。”

于志刚告诉记者，3年前威海燕喜堂连锁就已经和威海天福医药在威海的县域市场有着合作——双方共同投资开办零售药店，各占50%的股份。当时的目的是将两家公司放在一起形成优势互补，一年后开始聘用职业经理人来对企业进行管理。后来，当地的金丰医药连锁公司和同真堂医药连锁公司也有意加入，于是在2009年10月，4家连锁药店从竞争对手变成一体化的企业。去年末，济南漱玉平民大药房、青岛丰硕堂医药连锁公司、威海燕喜堂医药连锁公司等31家省内药店又共同发起了山东药店联盟。于志刚表示，“山东联盟前期松散型、后期紧密型，而中间要有个‘磨合’过程，任何的急功近利或拔苗助长，对联盟都是不利的。”

而江苏药店联盟则成了一个实体运营机构——江苏苏禾医药投资管理有限公司。苏禾总裁王玉坤告诉记者，两年前他就参与了江苏九州药店联盟的运作。现在的苏禾注册资金1100万元，“要打造一个让上游爱上的平台”。王玉坤介绍，未来苏禾将通过资本运作吸纳更多会员，等时机成熟时，要成立自己的配送中心，甚至可以成为一个统一的苏禾大药房，而这样做的目的，是将其作为上市主体。

超前一步才入通途

尽管“联盟”已成为大势所趋，但综观业内联盟，普遍存在4个短板——“没有专业管理团队、没有稳定物流保障、产品缺乏竞争力、缺乏长效激励机制”。这4种弊端，导致成员对联盟忠诚度不稳定，其规模优势往往停留在口号上，无法落实在采购中。于明德认为，目前联盟几乎都存在着人才缺乏的问题，如果不能解决机制不稳定和股份结构不合理问题，联盟很难做大做强。

四川蓉合药店联盟秘书长朱鸿雁表示，四川连锁药店原来一直比较“原生态”，自己有二三十个门店就活得很好，生活安逸。但新医改实施之后，大家都感到了压力，只有20家药店结合到一起，销售额超过10亿元，才能营造一个较好的发展空间，“这是大势所趋，抱团取暖，抱团求生。”

其实，联盟也在变化之中。老牌联盟PTO常务副总经理谢高峰认为，“PTO也不会一直按常理出牌。”他指出，联盟必须解决定位问题，目前联盟的进入门槛比较低，吸引的小厂家较多，“同质化联盟，意味着畸形竞争。”

而特格尔中国药店采购联盟也在对高毛利策略进行反思。特格尔理事长刘丰盛表示，贴牌品种和高毛利品种不能太多，“一两千个太多了，600个品种，占毛利的80%，占销售的40%，是个比较适中的比例。”王玉坤对此也比较认同：“仅有采购商品功能，联盟可能会走入死胡同。”他表示，苏禾更多的精力在于会员内功的提升，“这对将来能否上市是非常关键的。”杜杰同时提出，联盟应该把单纯追求“赚钱”，提升到产品线的研究与整合上来，“有持续的盈利模式，联盟才会有生命力。”

在记者遇到的连锁药店成员中，同时加入三四个联盟的不在少数。众多联盟面临的现状是，逐渐演变成药店的众多供货商之一。浙江药通医药董事长张俊峰认为，解决联盟瓶颈的关键之一就是转变为“投资型实体”，未来研发出有自己特色的商品，“否则，联盟很容易成为无根的草。”

现实是，联盟之间的价格战，成为单纯追求高毛利模式无法回避的矛盾，而且已经在个别地方显现。这对联盟领导者的理念和掌控力，都提出了更严峻的考验。有药店会员表示：“没有超前的洞察力，不能够把握行业发展的动态和趋势，联盟的吸引力会大大降低。”看来，脚踏几只船的会员们已经越来越不满足于简单的联合采购，以及药店核心竞争力的打造方面——承诺协助会员药店在当地激烈的竞争中立于不败之地。“联盟必须为会员提供管理技术，提供造血能力，以保证会员时时处处领先对手半步到一步，才能保证竞争对手不会超过你的会员。否则，联盟的意义也就不大。”