决定员工是否选择或继续在一家企业工作有哪些因素？

一些专家经过调查发现，除了企业的强有力的品牌影响力、企业家的人格吸引力、企业赢取高绩效的能力、企业的核心文化、舒适的工作环境、员工工作范围内和谐的人际关系等外，薪酬与待遇是员工首要关注的内容。

与员工一样，企业也在研究薪酬福利，研究的关注点主要有二：一是如何控制人力成本；二是如何在现有的待遇标准下更好激发员工工作积极性。

1.看上去是舍，实际上是得（而且这种“得”有可能呈几何式倍增）

懂得舍，才会有得。如果企业秉持薪酬的领先策略，给员工的报酬会比同类企业略高一点（当然，高多少要做具体考量、测算）。这样做表面上看企业的人力成本较大，实际算将起来，企业实际所得可能会令企业主禁不住偷着乐。

这种客观实际正与杰克·韦尔奇认为的“工资最高的时候成本最低”相符。

一个好的薪酬策略，是让报酬数量合理，然后再把它们扔到注意力覆盖范围之外。

高效的公司给员工报酬的数量和方式能够让员工几乎忘了报酬这回事，而只是专注于工作本身。

因此，满足员工基线报酬十分重要。一个人在某地区工作，明明工资达到3000元才能满足基本的生活，可你却只给他2300元、1800元、甚至更低。因为你认为企业没有那么大的盈利能力，员工本人可能也没为企业创造那么大的财富。——这样一来，就会产生这样一种情况：工资越低，员工越不用心、越人心思动；员工越不用心、越人心思动，企业就越发觉得只能给他这么低的工资......这种恶性循环跳出圈外来看非常清楚而简单，但企业家们却似乎看不透。

2.不变（基本工资）高于“可变”（绩效工资），更助于公司培养持久不衰的文化与动力源，更有助于公司选到人才、留住人才

有一种社会上公认的观点：给员工过高的工资会增加他们的惰性，太安全了员工就会不努力工作，他们就会稳稳当当地安于现状。——如果这样，那公司的绩效谁来保障呢？

其实行为科学、心理学和经济学研究都证明了：稳定的基本工资能加强员工心理安全感，基本工资更多比有吸引力的奖金结构更能提高绩效，更能增加组织认同感。

在此，我想向大家介绍一个名词：基线报酬。即代表报酬底线的工资、劳务费、福利以及一些额外收入。经济学家的研究表明：如果一个人的基线报酬不够多或者报酬分配不公平，他的关注点就会放在其处境的不公以及对环境的焦虑上。这会让其他任何类型的激励都难以取得成效。

打一个不一定恰当的比喻：基本薪酬似是中医，解决人的动力问题，给人一种安全感，让员工心理稳定；绩效考核奖金更像是西药，常常是头痛医头、脚痛医脚；只被眼前的近距离短期目标所牵引，随时有一种发自内心的不安全感。往往压力过大，影响绩效的高水平发挥。心理学研究也表明：心理放松、适度紧张的状态更有利于激发人的工作热情与动力。

绩效考核奖励如果科学设定，当然有效用。但它的效用已经被人为夸大。

3.不仅简单研究人力成本的财务数据，更研究人力成本背后隐藏的影响员工驱动力的诸多问题、这些问题本身可能比看上去漂亮的财务数据引发更大的问题

我看到这样的学校或企业，校长或老板工于算计，甚至每个月都要测算评估人力资源成本与企业绩效增长比例是否是正向。——数据化、精细化管理没有错，但财务数据背后的事实谁来关注？学校人力资源的成本管理不能像小沈阳两条腿穿到一个裤脚里那样“走偏”。

所以我认为学校的人力资源成本管理更应该先做战略再谋战术，做好计划管理、预算管理，再去结合实际作好应变调节工作。如果各项根本管理随意化、无序化，那么这样算计也常会得不偿失。

其实，学校与企业管理中人心最重要，员工的心态是企业的体温。学校的人力资源管理既要研究财务数据，更要考量这种“省钱”背后隐藏的诸多问题。我想，这才应该是我们的校长和HR们要重点研究和努力解决的。

因为，很多时候，数据也会欺骗我们，它们表面上可能长得很好看。

薪酬不应仅仅被看成一种成本的支出，它更是一种投入，能够带来价值回报的投资。低人力成本运转就是对人力资源的保守开发，你不付出，对方也不付出，最终导致恶性循环。

4.关注员工内在需求而非单单考虑学校管理，薪酬福利管理可能会更有效力

企业管理中人力资源管理是最重要的，彼德得鲁克甚至认为：所谓管理即人事管理。人力资源管理之所以重要是因为人才是创造成提高绩效的泉源。在学校管理中，没有什么比激发人的积极性更为重要。请认真研究员工的需求：更好地解决了员工的需求，就更好地解决了工作动力；研究人、研究人性、研究人的心理需求其实才是管理的前提。

戴尔卡内基在《人性的弱点》中曾经这样说：我很喜欢吃鲜奶油草莓，但鱼只爱吃虫，所以当我钓鱼的时候，我想的不是自己要吃什么，而是鱼儿要吃什么。我没有用鲜奶油草莓当诱饵，而是用虫和蚱蜢。——我们在调动员工积极性的时候，可不可以用同样的办法？

人本主义心理学派的代表人物之一马斯洛在20世纪50年代提出了“需要层次理论”，在我看来，今天它并未过时。关注员工需求是解决目前学校优秀教师流失的重点。谈论别人感兴趣的话题，我们才会有听众。其实，我们不成功的时候，常常是因为我们更多考虑了自己；我们成功的时候，一定是我们同时甚至更多考虑了对方。只有共情，才会共赢。（按人本主义心理学家罗杰斯的观点，“共情”即是一种站在对方立场理解别人的能力）

我想，一个学校或企业的老大一定要有个人修炼（我理解为培养觉察自己思维方式的能力），修炼够了才会把学校或企业经营好。我所尊崇的南怀瑾老师曾经这样描述儒家领导力修炼的核心：“假如你想成为领导者，你就必须成为一个真正的人。你必须认识到生命的真正意义，才能成为优秀的领导者。你必须首先了解你自身。”成功的学校或企业，源于成功的校长或企业家的内心状态，这远比战略或技巧重要得多。

这是一个充满竞争、充满经营机遇和风险的世界，首先想到员工需求的人，才比其它学校更容易吸引员工。当一个学校校长心里装着员工，时时事事想着员工的时候，员工也一定会有相应的回应，那时学校也一定会经营得最好。

很多教育培训机构的薪酬福利管理存在误区，集中表现在以下几个方面：

1、将教师的薪酬福利设定与企业的销售业务员的“佣金制”等同，直接以学费折扣、课时或贡献值计酬，我认为这样做的结果是促成员工敬业爱岗精神丧失、扼杀团队精神及学校作为教育机构的文化蕴含；

2、教师及管理者的可变薪酬与不变薪酬比例设置不科学，薪酬无法真正发挥激励效用；

3、人力资源成本投入过小或过大，学校在给员工的薪酬方面过于大度或过于小器，未能恰如其分地根据学校实际量入为出；学校承担了过重的人力成本压力或薪酬福利过低、无法留住核心员工，人才流失惨重。

4、不给员工上社保，也未考虑是否根据学校能力分层“设保”，员工缺少与学校长期相守与努力工作的动力，没有职业安全感；（仅这一个原因，就足以造成老师去考公立学校、考公务员）

5、薪酬中的试用期标准不合法、没有相应稳定的薪酬策略、薪级薪等的设定与晋升无标准或标准想当然，不专业、不科学；

6、绩效考核奖励与薪酬管理脱节，未能将二者有机结合；

7、福利管理工作未受到普遍的重视；

8、企图模仿“宽带工资”却奈何操作不够专业，设计中出现了“带”多“幅”少的大问题，其结果还是无法实现激励这个基本目的；

9、绩效考核管理中使用“减法”而不是“加法”，让员工感觉是在扣自己工资，不仅致使绩效作用无从发挥，更招来员工的普遍反感甚至质疑，严重有违学校或企业绩效管理的初衷；

10、把续读率考核当作唯一的绩效考核指标，绩效考核管理过于单一，有绩效考核，无绩效管理；常常诱发员工不顾及其它的短期行为；

11、重经济薪酬管理，轻全面薪酬管理。

凡此种种，限于篇章对于学校及企业薪酬管理中的误区在此我一一列举。

我想，学校薪酬福利管理中出现的这些问题，一定会有专业方面不内行的原因，即不是所有校长都懂人力资源管理。据我所知，有的学校还没有适应本校实际的薪酬体系，只是从其它学校照抄照搬，依葫芦画瓢；殊不知别人的衣服自己穿上不见得合体，况且很有可能那件衣服本身就有问题；有的学校明明知道自己学校的薪酬管理有问题却无解决办法；有的学校甚至还未来得及去思考自己的薪酬体系是否发挥了应有的效力。

很多学校尚不能科学地根据薪酬策略 、支付能力、市场 、物价指数、岗位相对价值 、员工个体差异、个人或团队绩效（或贡献值）、人才的可获得性、国家与地方的政策法规等去综合考虑薪酬福利管理制度及体系。

但我认为薪酬福利管理方面的这些问题，最主要的还是受到了学校掌门人——校长的观念与思维模式的束缚。可喜的是现在有越来越多的学校意识到薪酬管理的重要性，也意识到自身的局限性，开始谋求与人力资源管理专业人员共同研发本校的薪酬管理。

特别想提醒各位校长朋友的有二点：其一是校长的自省精神，我想一个人只有经常自我观察、自我检视，才有可能走出自我、突破局限；其二是薪酬福利管理本身是一个系统，有局部、更有整体，它往往需要综合考量。