曾经辉煌一时的三株口服液、健力宝为何最终消失匿迹？从本质来看，我们的机构与学而思相比到底差在了哪里？华为为了有效管理上万员工，是如何打造“分赃”体系的？……幕后黑手是你怎么想也想不到的“系统化”。

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＃请思考三个问题＃

什么是系统化？

系统化能解决哪些问题？

怎么样才能做到系统化？

开始，我要先讲个暴露年龄的故事。

九十年代初，“三株口服液”可谓保健品行业的扛把子，在进入市场第三年创造了80亿的销售额，三年间，光是累计上缴的税就高达18亿元。就凭盛着几十毫升药水的小瓶瓶迅速在东北、华北、西北和华南的广大农村地区迅速蔓延裂变，随处可见刷在墙上的营销口号，“三株口服液造福人类”、“治肠胃还是三株好”……

前后累计注册了600个子公司，并在县、乡镇建立了2000多个办事处，营销队伍多达15万人。眼看吴炳新、吴思伟父子梦想的“三株日不落帝国”马上就要实现了，然而虚假广告和一系列消费者投诉事件接踵而至，销售额急剧缩水，最终三株淡出历史舞台。

三株表面上是被负面新闻所累，实则是内部产品结构单一、财务制度不健全、神似国企的高度集中管理制度，人浮于事、互相扯皮，企业内部各系统的不完善，多方紊乱并发，最终葬送了三株。

同样遭遇的还有八十年代被冠以“中国魔水”之称的健力宝，看似毁在政商交恶，其实是内部产权系统不清晰、市场管理系统模糊等导致健力宝走向下坡路，最终也难逃被遗忘的命运。

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你了解系统化吗？

到这，不知道你有没有发现两者的共通点。就我总结来看，三株也好，健力宝也罢，都栽在了“系统化”上，放眼望去历史上挂在“系统化”上的大型民族品牌绝不止这两个，有兴趣的话，你可以看一下吴晓波的《大败局》。看完你就能明白，为什么我说“系统化”既能载舟，亦能覆舟。那这个概念对我们办学有没有帮助呢？答案必须是肯定的，“系统化”放在企业身上合适，放在培训机构上也同样适用。

那到底什么是“系统化”？

马克思主义的哲学观教育我们系统是指将一系列相互影响的、零散的要素进行有序的整理，而形成的具有整体、全面性的整体。虽然他老人家没有直接告诉我们什么是系统化，但我们在此概念基础上延伸不难得知对企业而言，系统化就是让这个整体内部各个系统运行高度规范化、科学化和程序化的运转。

举个例子，汽车是一个由底盘系统、动力系统、制动系统、安全系统、操控系统等诸多系统组成的组合体。系统越齐全、系统配置越高、各系统之间的连接越紧密越融洽，这个车就越高档。反之，这中间只要一个系统有问题，就会影响到整体运作，要是个个系统都不完善，这台车极有可能就是一台拖拉机。所以，系统化的程度决定了它是法拉利还是拖拉机。

同样地，决定学而思之所以是学而思，而我们的机构却不能望其项背的原因正是它超出同行业水平的系统化程度。细数一下，报名系统、排课系统、ICS教学系统、IPS智能练习系统、教师反馈系统、教研系统……从小前台到大后台，内部系统十分完善，每一道工作程序都有规范化和流程化的操作标准。

以学而思人才招聘系统中的校园招聘来说，系统下面的子系统也有严谨的操作流程。首先，学而思有专门负责招聘的“招聘学院”，每年在全国范围内统一招聘，当地学校不插手招聘事务；然后，在211高校招聘后，将选出来的优质教师输送到教师基地进行培训；最后，把在培训中留下来的老师派送到各个校区上岗。

虽然学而思的校招我用简单的六字箴言“首先，然后，最后”给说完了，但在校招实际工作中，还会涉及到很多具体的工作规范，包括校招院校的确定、场地的预定、校招信息的宣传、宣讲会的组织等也都有流程化的标准。

一言以蔽之，系统化的核心就是复杂问题简单化、简单问题程序化、零散问题系列化，将以往拍脑门决策变为有具体工作流程可依据，让成功经验顺利复制。

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机构再小也要系统化

看到这，你可能会想学而思能够系统化是因为人家财大气粗，一个教学系统动辄几千万砸下去，对我们这些中小机构来说生存尚是个问题，哪有闲钱来搞什么系统化，而且系统化对我们来说到底有没有必要？有！当然我这么说你肯定不信，那我就给你分析一下为什么我强调中小机构也要系统化。

首先，要纠正的一点是系统化并不是大机构的专利，而是一种企业内部的管理运营方式，只要你想做就能做。此外，也是最重要的，系统化肯定有它的过人之处，不然各大企业也不会竞相将内部工作规范化和流程化。

1.工作效率提升

来，动动脑子：怎样能打开一瓶酒？喝过的人都知道用开瓶器，有人说用牙咬也是不错的选择。虽然两种方式都能打开，但无疑前者的效率更高。对咱们机构而言，系统化就相当于帮助我们提升工作效率的工具。

杰睿教育自2004年成立以来一直采用“农民企业家”的管理方式，靠用心去感化大家，时不时来个一对一谈话：对做得好的说‘你做得特别棒，加油，继续努力’，对做得不好的问‘你哪里有困难，我可以怎样帮助你’，对员工的要求是全凭自觉。相信，这也是大多数机构现在在做的事，无论是对人对事，没有一套规范化的工作操作流程，一切太随意带来的后果就是团队散漫和工作效率低下。

意识到问题症结所在，杰睿去年将工作重点放在了“规范化”上，将财务、法务、人力资源、保险、税、股权等进行制度上的规范，工作职责细分到各部门，进而细分到个人，不同系统下每个人的工作都“有法可依”。就像是一盘散沙都找到了自己的位置，各司其职又相互配合，工作效率自然不会低。

2.可复制力强

前面已经说过了学而思的系统化是行业内数一数二的，那到底到了什么样的段位呢？

2014年，学而思体系下包括上海、广州、深圳等在内的7个城市校长轮调，虽然在外界看来这个决定略显疯狂，但好未来集团总裁白云峰透露就是想通过轮调来测试一下学而思体系到底坚不坚固。业绩只增不减的事实证明这个体系足够坚固。从“小前台”到“大后台”的系统不仅成就了校长的可复制性，也是学而思校区复制的前提，一切靠平台的系统化进行运转，真正做到了可复制。

同理，肯德基和麦当劳之所以能成为最具复制能力的全球连锁经营企业，依靠的就是店铺内部规范化、流程化的系统。正如麦当劳创办人克拉克说：“麦当劳需要的是一个完整，但简单的系统。使加盟的人能在最短的时间内学会这门生意，并开始营业。就是按照统一的方法和统一的流程去做。”

3.抗风险能力高

要想理解抗风险能力高，先举个通俗易懂的例子。人体内有心、肝、脾、肺、肾五大脏器，只有每个器官都鲜活健康，你这个人才会健康，面对一般的感冒才会有较好的免疫能力。

对机构而言也是如此，只有内部各系统完善，彼此通力合作，环环相扣，形成一个稳定的闭环，才能对抗外界的风险，提高自身的抗风险能力。这就不难理解为什么学而思在遭乐课力挖走一大批优秀老师后还能正常运转，果然背后强大的招聘、教学、教研系统不是盖的。要是这事摊到我们这些中小机构身上，估计早就奄奄一息了。

为什么学而思7大区校长轮调都不影响业绩，而我们的校长却直接关乎机构业绩、老师的去留左右机构发展，不稳定性极高，换句话说如果他们走了，我们毫无招架之力。两者天壤之别差就差在系统化程度上，我们还是“人治”模式，而学而思却通过构建系统化、体系化的的流程规范来摆脱这种模式，不以个人意志为转移，提高自身的抗风险能力。

总之，系统化能够塑造一个效率提升、稳定、可复制力强、抗风险能力高的企业，一样能造就这样一个培训机构，不管你机构是大是小。记住，机构要想长久可持续发展，系统化是条必经之路。另，系统面前，人人平等，绝不是大机构的标配。

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小机构该如何做好系统化

大机构砸钱进行系统化管理，我们自然是不敢比的，像华为的财务系统是毕马威做的，股权是韬睿做的，客户关系管理是埃森哲做的，企业文化是人民大学做的，生产工艺、质量控制是是德国国家技术应用研究院做的，精益生产是日本丰田做的。全是白花花的银子啊。但我说了，钱多有钱多的做法，钱少有钱少的做法，钱并不是决定企业能否系统化的命脉所在。

1.完善机构内部系统

据我所知，很多小机构别说系统化了，就连最起码的系统都没有。有的机构没有教研，有的机构没有营销，有的机构没有教务……就像人体五脏六腑缺了一部分，呈现出来的是残疾人的状态。

试想，这种情况即使把其它部分的系统化做得再到位始终是不完整的，是不具备抗风险能力的。所以，麻雀虽小，五脏要俱全。教学、教研、教务、市场、人力……该有的一样都不能省，这样才能保证机构是个完整的个体，也是系统化的前提。

当然我知道很多机构之所以“残缺不全”是有历史遗留原因的，其中最重要的原因就是人手不足，根本就划分不出这么多部门，只能每个人身兼数职多担待点儿，就像有的机构老师既教学又招生，最后往往是他哪边都顾不好，最后还落得你的埋怨。这种情况，你别想着怎样把这个老师培养成教学水平又高招生能力还强的复合型人才，人的精力是有限的，专人能把专事做好已经很不容易，要记住成功不是补足短板，而是把自己的优势发挥到极致，在用人上也同理。

所以，招人啊，人来了才好办事。

2.借鉴成功案例

开始做系统化，你可能不知道如何下手，这时候就可以借鉴一下成功企业的案例，给自己机构个性化提供一个经验基础。

你有没有遇到过这种困惑：在激励员工的时候是否应该考虑工龄？年龄？职称？你按照激励规则对员工进行了奖励，为什么还是有人会不满意？

那你有没有思考过同样是人力资源管理，为什么华为的人力资源体系管1万人时有效，管10万人有效，支撑100亿的时候有效，支撑2000亿的时候还有效？这套体系到底厉害在哪里？用任正非的话说，华为这帮人为什么这么玩命愿意干？是“分赃分得好”，利益得到了均衡，也就是在于人力资源体系中的评价体系做得好。

在华为的“分赃”体系中没有年龄、工龄、学历、职称、职务等信息，而是形成了一套面向绩效、面向客户的绩效评价体系。职位、绩效、和任职资格则是支撑这套体系的铁三角。

首先，对职位和人进行全面评估，然后看谁适合什么职位，把合适的人放在合理的位置上，最后通过评估绩效检验人的成长性。一切的评估结果将和薪酬挂钩，其对应关系是职位价值和工资挂钩，任职资格和职位等级晋升挂钩，工作绩效和奖金挂钩。

很多企业在评价体系中都会考虑的工龄、年龄、学历、职称等因素，那为什么华为却偏偏不走寻常路呢？因为华为内部认为这些因素都是惰性因素，都不可激励，一旦作为激励因素，工龄、年龄、学历呼呼涨，就不可控了，而且也有失公平。

小机构的系统之路注定充满了选择性、探索性和试错性，华为能形成如今这套行之有效的系统化管理平台，足足走了20年的时间，所以于我们而言，先打好基础，完善好机构内部各系统，然后一步步尝试，多借鉴一下同行或者成功企业的案例，再结合自身个性化，逐渐形成自己的系统化。系统化过程中还要根据机构的发展阶段不同及时调整，适合自己的才是最好的。

系统化，说白了就是把复杂问题简单化、简单问题程序化、零散问题系列化，让企业或机构内部各个系统运行高度规范化、科学化和程序化，让一切工作都“有法可依”，从而提升我们的工作效率，增强可复制能力和抗风险能力。对我们小机构来说，纵然系统化之路漫漫，但借用习主席的一句话：撸起袖子加油干！

－作者：Coco－