我今天的分享是我最近对咖啡行业的一个研究，这个应该说是跨越了时空的分享，咖啡行业跨度七八十年的历史发展。

从1938年到现在，80年的历史，咖啡行业经历了一个波澜壮阔的三波浪潮，今天想带大家进入这段历史，看看随着整个消费的进程，随着整个不同年龄段的消费者的迭代，这个行业经历了怎么样的冲击。

一、精益创业三个阶段

首先我研究的主题，最主要的还是精益创业，我的研究都是跟创业、创新相关的。一般来说，可以把一个公司的发展高度地抽象成三个阶段。

第一个阶段就是我们通常说的从0到1，商业模式的试错和验证。第二个阶段是从1到N，第三个阶段是从N到N+1。这里有两个拐点，这两个拐点经常会出现换人的现象。为什么需要换人？为什么在这个过程中间，会经常出现团队推陈出新的情况？

因为每一个阶段，都对应着不同的能力模型。我们看一下，从0到1，我概括为四个字，就是精益试错。从1到N，指数扩张，是标准化和一致性。从N到N+1是跨界转型，这个时候原有的天花板已经到了，需要寻找新的空间。三个阶段的核心能力模型是不一样的。从0到1是什么？快，唯快不破，快速试错，快速迭代，基于试错和迭代发展认知。

从1到N的能力模型是完全不一样的，看重的是标准化。因为只有标准化，你才能实现产品和服务的一致性，只有一致性，你最终才能复制和放大。

什么叫做标准化？

举个例子，我有一次坐航空公司的头等舱，要了一份坚果，第二次又要了一份，发现其中有规律，后来又要了两次。这个规律就是一颗夏威夷果，两颗腰果，四颗杏仁，八颗花生米，这就是标准化。

矫枉必须过正，我们中欧也是把标准化做得相当到位。又比如中欧教室桌子的摆放距离，不是用人工看一看就好，我们是用线量出来的，桌子和桌子之间的误差都是在毫米级。这就是标准化。

从N到N+1，这是二次创业能力。

二、警惕三种团队能力错配情况

这三个阶段，是三个完全不同的能力模型，如果团队的能力和所处的阶段不匹配的话，这时候就会出现能力和你所处阶段的错配。这种错配有时候是超配，有时候是低配，但是超配和低配是一样的危险。

基于这个模型，我们就会看到，这时候往往会出现三种错配：

从0到1的团队干从1到N的事这属于低配；但是从1到N的团队去干从0到1的事，这属于高配，超配。我们经常会看到一个初创公司，有一个豪华团队，或者说效率非常低的；第三种是从1到N的团队做从N到N+1的阶段。

我们看一下，这当中会出现两个拐点。第一个点，硅谷有一个专门的名词“甜点”对应这个点——商业模式通过验证，接下来是复制放大。但是很多创始人在这个点上，40%的人会换掉，80%是被迫的。

为什么在这么关键的节点上把创始人换掉？从0到1的能力和从1到N的能力是两套完全不同的能力，这两套能力不兼容，很难同时具有这两个能力。创始人更具有从0到1的能力，这是一个自我选择。

所以我观察到的上千个创业者的标本，大多数人都非常乐意做从0到1的事，但是极少数优秀的创业者能完成从1到N的过渡。有很多创业者愿意去干试错的事，但是干标准化的事情，他会非常纠结，这个时候你本人就会变成从1到N中间最大的壁垒。

换人是很痛苦的，我们先看一个很有意思的小案例。推特的创始人叫杰克，当这家公司进入从1到N的时候，有两个投资人毕吉和弗雷德发现一个事实：

CEO处理公司财务方面能力不足，但是伴随着服务器的费用、短信账单和工资单增长，公司的支出在不断增长，杰克一直用他的笔记本电脑管理公司支出，但却一直算错账，于是他们在从1到N的时候把他换掉了。

强烈建议各位创业者阅读这本书《孵化推特》，里面有这么一个场景：从东海岸的纽约飞到西海岸的硅谷，他们约了CEO，杰克赴约。早餐上他们点了餐，董事落下了铡刀。

他说我们打算让埃文当CEO，你将会得到一个无实权的主席职位，在董事会上有沉默的一席。杰克说请再说一遍，弗雷德逐字重复了一遍，最后落下一句话：这是文件，找一个律师吧。

这个过程在硅谷的场景里面屡见不鲜，包括近期有一个非常大的换人的事件，Uber和这个如出一辙。CEO自己还在芝加哥的酒店里面在招高管，跟高管谈话，两个董事递进一封信，其中的一条要求，就是要求他在当天24点之前辞职。所以他在后来在23点55分送出了内部的邮件，标题是一个艰难的决定，他辞掉了这个位置。

我们同时可以看到另外一个场景，在从1到N和从N到N+1又会出现换人，这个点上换人会换谁？创始人强力回归，国外如此，中国也是，最经典的是乔布斯，还有星巴克的创始人。中国也有很多，比如联想的柳传志，最近的运动品牌(比邻)。

我们看一个场景：右边是星巴克的创始人霍华德，左边是CEO吉姆。霍华德的自述：

2007年中，作为一名不起眼的旁观者，我坐在房间的最后面，被缺乏坚定果断决策与创新意识的会议惊得目瞪口呆，我努力克制着自己。再次担任CEO绝非我的本意，但我不能以旁观者的身份眼睁睁看着星巴克堕落，一年之后，他决定重归星巴克。

当时做出这个宣布的时候，过程也是非常戏剧性的。2008年1月6日晚上，我首先让秘书给高管打电话，没有告诉高管到底是什么事，只是说你们9点钟一定要到，有一个高管连续打了三次电话才勉强过来，因为当时是周末的晚上。

大家都到了，全部坐定，一脸疑惑，我直奔主题，我说我有些重要的事情宣布，我要重新担任CEO，明天开始生效。吉姆当时已经离开了公司，房间里一片安静，既没有衷心的祝贺，也没有明显的愤怒，团队里面有很多是吉姆聘用的，而且几乎每个人都喜欢吉姆，所以对我的回归，他们有极其复杂的心情。

我们后面会提到，创始人回归要做很多事情，他需要把企业拉回到自己预设的轨道上，要做非常多的事情。

三、咖啡行业为何能成为快消品？

回到这三个阶段的框架，我们看一下咖啡行业的发展：

1、成功快消品必备的3个特性

我个人是咖啡中毒爱好者，咖啡作为一个饮品，有800多种香味，是一个很迷人的饮料。但是咖啡作为一个底层饮料，我们从商业的角度来说，它是三星级产品，有三个非常优良的特性。

第一，咖啡很早就实现了农产品的工业化，或者说是标准化，早就实现了饮品的底层载体的标准化。现在全球范围的咖啡，可分为两大类，一类是C型咖啡豆，一类是U型咖啡豆，早就实现了标准化，这给它全球扩张奠定了坚实的基础。

所以今天我发现中国很多做茶叶的，在这一点上犯了很多错。很多做茶叶的，不但不去做茶叶的标准化，而且还喜欢把这个茶叶搞得玄之又玄。你别说扩到美国，扩到欧美，从这个县扩到另外一个县都不行，底层的标准化是第一个优良的特性。

第二，咖啡具有很强的生理依赖性。那一袋咖啡是兴奋剂，每一个伟大的饮品快消品背后都有生理依赖性的特点。我跟可乐公司的北美区的总裁有一个对话，他说在美国销售的可乐，有50%是卖给了每天喝8瓶可乐以上的人，每天8瓶可乐，这是什么概念？本质上是你对这个可乐上瘾了，这个实际上和吸毒品是一样的性质。不是每个饮料都有这个生理依赖，很多饮料是需要后天加工的。

第三，咖啡有很强的社交属性，是重要的经济、政治事件的催化剂。霍华德提出了第三度空间的概念。

做饮品的伙伴，可以用这三种特性衡量自家的产品。品类的选择至关重要，咖啡我称之为叫三星饮料，但是有一些品类的得分是非常低的。

我经常会把咖啡和豆浆做对比，豆浆如果用这三个标准来衡量，豆浆最多一星半，最多有一个底层标准化的特点，这个可能初步实现。豆浆没有生理依赖，也没有社交属性，没有所谓的重度消费群体。豆浆里面只有两类人，一类早上喝一杯豆浆的，和一类一杯豆浆都不喝的。因此，品类的选择是非常重要的。

2、咖啡行业的三波浪潮

我们首先看看咖啡的第一波浪潮，是由我们非常熟悉的一家公司发起的——雀巢咖啡。它在1938年推出速溶咖啡品牌，首次把农业品变成标准化产品，这个品牌很多人在小时候都喝过。1974年，雀巢咖啡占全球30%的市场份额，这是很吓人的，但是这个时候雀巢在耕耘30年，从1做到N之后，开始遭遇瓶颈。

因为第一，速溶咖啡市场开始停滞；第二，大家开始对速溶的咖啡不太买账了，美国市场开始出现了精品咖啡的概念。美国在这个点上推出了星巴克，如果你是雀巢公司，你该怎么回应？

星巴克掀开了第二波浪潮的序幕，在一个产品功能属性的基础上，再加上一个体验属性，产品加体验。首次把体验带入到咖啡这样的一个农产品，提出了加入了情感，加入了仪式感，包括提出了真正咖啡的概念，形成了一套关于咖啡知识、品鉴、培训的整个体系。这为第二波浪潮奠定了基础。

第一波浪潮和第二波浪潮相比，第二波浪潮底层的基础是消费升级，这是一个经典的消费升级。也就是说这个速溶咖啡，现在实在不想喝了，消费升级，开始把体验、情感、仪式感、自我奖励，带入到功能性的产品。

问题来了，如果你是雀巢，这个时候速溶咖啡已经明显没有增长了，这个时候怎么办？你有很多的选择，这个时候你可以开咖啡店，也可以说我再去弄一批新产品。

雀巢其实有一个答案的，雀巢在1970年，开始推出一个项目叫Nespresso，这个项目研发了6年。1976年，推出了第一台机器，但是这个机器不是单杯式的。再经过10年，雀巢经过16年的研发之后，推出了第一台胶囊机，这台胶囊机长的就是这样。

我们想想，作为雀巢，推出这么一台胶囊机，目标是为了什么？所有16年的研发努力，只有一个目标，就是怎么样卖更多的咖啡。因为它已经占全球30%的市场份额，这个全球30%的市场份额是一个很吓人的数字。

2006年，大约10年前，雀巢还有22%的全球销量的份额，而当时星巴克才1.4%，从量上来说，这两者的差距是巨大的。雀巢花了这么大的努力做胶囊机，唯一的目标，就是为了卖更多的咖啡。每家公司的发展跟它的DNA是密切相关的，一直到今天，雀巢也是一个卖咖啡的，没有变过。

当时这个项目的推出，硬件是由雀巢研发，但是雀巢不从硬件赚任何钱，它把专利授权给厂家，他挣什么钱？雀巢提供胶囊咖啡杯，毛利在50%以上，这是一个典型的剃刀刀片模型，胶囊杯每10个卖4个瑞士法郎，硬件的收益主要是由卖场和生产厂家，雀巢不挣一份钱。

这个模式从1991年进入美国市场，2004年开始铺入初体验店，到2011年，这个模式还是相当成功的。

在60个国家，建了300个体验店，当年的销售额是30亿美元，那么它的每一个胶囊杯是6克的封装，分两种杯型，围绕这个机器，雀巢投入了巨额的研发费用，前后申请了1700个专利，但是所有这一些的努力，都是为了什么？都是为了卖咖啡。

这个时候我们可以看到，美国市场出现了一个非常有意思的选手。美国市场出现了一个对手，推出的机器不如雀巢，品牌也不如雀巢有名，这家公司叫绿山咖啡，和雀巢的风格相比非常朴实，但是最终在美国市场，最终的结果是绿山咖啡作为一个无名小卒，战胜了雀巢全球市场领袖的地位。

大家想想，如果你是这个市场的后来者，你没有什么资源，你也没有什么太多的渠道，你也没有品牌效应，你怎么样和雀巢这样的对手打？最终怎么战胜？

某种意义上来说，雀巢在美国市场，这台机器是失败的，最终输给了绿山咖啡，为什么？不是因为这台机器不好，也不是因为咖啡不好，它的整体的咖啡品质还是非常好的，最后因为什么？也不是因为先发优势，因为雀巢有先发优势，本质上是两个不同生态圈的搏斗。

绿山咖啡的整个生态模式，对应到手机里是安卓系统，雀巢是一个IOS系统，是一个封闭体系，所有的咖啡都是谁生产的？雀巢，虽然口味很好，但是都是雀巢生产的。绿山咖啡是一个开放体系，广泛的合作，超过200种口味，这里面只有极少的一部分是绿山自己的咖啡，绝大多数都是它的合作伙伴，绿山在里面提取一个点的利润。

这个模式上，我们对应手机系统，你会看到，安卓战胜了IOS，这只是一个时间问题。这个咖啡机案例是有一些借鉴意义的。

第三波浪潮到来了，其中有一个代表店，叫知识分子咖啡店。名字就很装逼，很多普通消费者一看这个店就不愿意进去了。第三波的风格跟第二波的风格就完全不一样，开始于22年前左右，第三波浪潮代表了一个底层价值观，可以用一句话概括：人生已经苦短，当然要喝精华。

第三波针对第二波，从本质上来说，又是一个消费升级，又是底层的一个消费升级。第一波用户追求极致的体验，第二波用户追求社会公平。在纯商业和纯感性的认知上，又加了一层所谓的公平性，关心这种社会的公平性。第三波用户相对来说对价格不敏感。

第三波浪潮里面有几家代表公司，第一个是蓝樽咖啡，给它投钱的，是推特、Instagram的创始人；第三波浪潮对标的公司，一半可能是对标星巴克，一半是对标苹果公司，跟第二波浪潮有非常大的差异。包括这一家Philz咖啡，2015年融了1500万美元。

那么我们看一下其中的一家，这家所谓的知识分子咖啡店，它明确提出咖啡就像红酒一样，每个地方的咖啡，每个产区的咖啡，最终都有本质性的区别。你要像品红酒一样品咖啡，这是咖啡店提出的口号，产区是万味之母。

1995-2010年，知识分子咖啡店在洛杉矶，在芝加哥，包括纽约，一共开了六家店，开了两个工厂，还开了一个咖啡学校。当时洛杉矶的店就开在星巴克的边上，明确提出口号——不怕星巴克的存在，就怕咖啡不如人。

看了这个，对第三波浪潮应该有一点体会，什么感觉？艺术品，像一个艺术品，而且是似乎做的很多过程都是不必要的，这是第三波浪潮的真谛，追求不必要的，把体验做到极致。

我曾经去过，这次体验给我留下了终身难忘的印象：

第一，非常贵，价格是星巴克咖啡的三倍；

第二，那个店员，花了很长的时间准备我的咖啡，最后一点一点拉花，拉到最后一点没处理好，直接倒了，然后从头开始。这就是他想传递的信息，回到相对较慢的手工咖啡节奏。

从本质上来说，咖啡行业的第三波浪潮也是一个消费升级的浪潮。

概括一下，今天我们回顾了一下咖啡的历史，这过去的80年，对咖啡行业来说是波澜壮阔的两波消费升级：

第一次是把体验带入到一个功能，开始在一个体验的纯粹功能性的基础上，加入了体验和仪式感；

第二次是再次把所谓的公平性，所谓的对体验的极致性，又一次加入到了咖啡的消费中间。

四、能力错配，怎么调整？

最后我想总结一下，回到我们开始所说的，我们从创业的角度来说，可以把一个企业分为三个阶段：

从0到1是核心能力，商业模式的验证；

从1到N是标准化，商业模式的复制；

从N到N+1是寻找新的空间，二次创业。

希望大家有时间，可以做一个自我训练。你看看你的团队的能力，跟自己现在所处的阶段是否匹配。你的团队的能力，到底是探索能力，还是标准化能力，还是二次创业的能力。

你团队的能力跟自己所处的阶段不匹配的话，怎么调整？一般来说有两个调整方式：

第一个方法是换基因，就是换团队。最极致的换基因是换谁？把创始人换掉，这是极其艰难的，但是很多时候是必要的。

第二个方法是做能力的升级，就是在换基因的基础上做能力的升级。一个基本的框架就是3B：买能力、借能力和建能力。买能力是市场上收购能力，借能力就是通过和合作伙伴的这种战略的关联，从合作伙伴那边去吸收能力。所谓的建能力就是自建团队。3B战略里面，买是相对容易的，哪一个B是最难的？自建是最难的，华为等大公司会从买开始，然后过渡到借，最后到自建。