一以终为始

早期创业时大家都是为了求生存，很少谈理想，毕竟要先让整个公司能生存下去。而一个企业要想走得长远，就一定要树立企业比较独特的理想。

实际上理想决定了企业和企业之间的不同。很多时候公司还是需要梦想来推动前进的，如果没有梦想，一家公司很难有大成。

我们最早是做魔兽世界的专用网站，是一个很小的网站，当时有一个网站比我们规模要大。过了几年回头看，他们没有长大，但我们已经完全不一样了。这不是实力的差别，而是企业理想的不同。我们当时就认为不应该只做一个游戏的网站，中国有这么多游戏，我们应该做成所有游戏可以共用的平台，这是我们最早的理想。

后来我们很快就得到了业界认可，实现了这个理想，然后发现了YY。YY这个产品出来后，我们觉得这是一个挣钱的办法，可以直接向用户收钱。同时，我们看到语音应用变成了互联网的核心应用之一，所以我们的理想又变成将语音应用做到极致。

当做到一定规模的时候，又发现原来很多用户迫切需要实时的应用。此外，我们还看到，使用我们产品的国外用户也越来越多了，比如我经常进到一些频道，不知道他们用的是什么语言。这时候，我们将整个公司的理想变为我们要创造一个实时的互联网产品，这进一步推动了公司的发展。

一个企业唯有不断超越自身，超越对钱的追求，管理团队还能不断思考公司的长远梦想，这样公司才能得以生存发展。

我自己的体会，经常有一些创业公司的老大和团队说，创业公司以后赚的钱会比在大公司打工赚的更多。但我可以负责任地说，大部分的创业公司最后一定没有打工赚的多，因为有95%的创业者都会失败。过去，我在做团队建设时有一个总结：因钱而聚的团队，最终会因钱而散。

实际上，创业公司面临最大的问题是什么？是你的团队愿不愿意跟着你一起做十年，毕竟创业是一个很漫长的过程，不是搞一天两天就能结束的。当你决定要走创业这条路时，一定要做好心理准备。

如果不赚钱，三年大家就得散伙，这是没办法的事情。所以一旦开始创业，倒计时就已经开始了，在三年的时候，就有一批同事肯定扛不住，接下来就是五年、七年的门槛，过每一个门槛对创业者来说都是非常难熬的。作为一个创始人，你就是船长，其他的兄弟们，拍拍屁股说股票我不要了，就能很容易地离开了这艘船，但你要是最后一个离开这艘船的人。

那是什么力量让一个团队走过艰难的创业岁月？后来我自己总结：

1)自信，相信自己选择了正确的方向。

2)坚韧不拔，遇到天大的问题，一起咬牙扛住。每个成功的公司都是从绝望中走出来的，不战胜绝望，就没有希望。

3)完成不可能任务的文化。大公司的KPI，只适合那些每年成长10%的业务，创业公司要有一年成长10倍的勇气。

有时候我会觉得自己已经超脱于这个现实社会里的价值观。以前，我做记者的时候，不是那种收了钱才写文章的人。如果有人报销机票，我也不介意，但是我不会收更多的东西。我经常和朋友聊同样的问题，我可能超越了，也可能这不叫超越，但这是一种完全不同的思维方式。

过去，我喜欢念叨的一个词：以终为始。以终为始意味着你在开始做事情的时候，其实就要开始设想它终极的状况应该是什么样的，然后你以终局状况来规划现在的动作，也就是用你最终想要实现的理想来支撑你将要面对的一切苦难。我的意思并不是说不活在当下，而是说别活得太当下了，恨不得明天就要兑现。但是能够坚持的人，才是最终的胜利者。

二控制发展节奏

我觉得我们当初能生存下来，还与早期比较低调，一直通过用户之间的口碑来传播产品有关。

我在这里也给创业者一个建议，如果你的产品还不那么成熟，或者你觉得找到了比较好的方向的时候，不要轻易在大庭广众下分享，因为会有很多的人盯上你。

我曾总结，人这一辈子，有三次退步最重要：在名的前面，退一步；在利的前面，退一步；在仇恨前面，退一步。但在关键选择的时候，退一步，这需要非常大的勇气。

当初，YY语音在一开始没有引起腾讯的注意，这才获得了成长的机会。实际上我们非常小心，我们在早期内部定了一个战略，基本不参加任何评奖，千万别给我评奖，谁给我评奖我跟谁急，因为要给足自己发展的时间。互联网的竞争，如果没有足够的技术积累期是很难发展的。

如果你天天盯着对手看也不行，这样你一辈子都会和他们混在一起。我最大的特点是经常忘掉自己的竞争对手。因为我不会相信竞争对手会告诉自己未来5年，用户会用什么产品，相反只有用户才会告诉我们答案。

同时，我认为一个产品经理，要具备CEO的眼光。你做一个产品，不要想，现在市场上什么产品成功；你要想5年之后，市场上什么产品会成功，现在开始动手做5年之后的东西。如果做3年这个类别的产品就成功了，那恭喜你捡到宝了。如果这类产品要做10年才成功，那么你已经死在路上了。

过去，我发现产品经理容易犯的错误：产品没有起到预期的效果，会将原因归结成是因为推广没有带来足够多的用户。实际上，产品在起步的时候，推广会变成产品的毒药，因为最初的那个用户群，是能给你最直接的反馈。

就像我们当初在做社区的时候，我们都是很小心地构建社区的文化。让整个社区从非常小的集体，就是特别喜欢社区某一个功能的小集体，一点一点地滚动。这样整个社区才会有比较健康的文化，才能持续成长，这是我们获得的经验。

这就如同你一直住在一个小区里，你很熟悉这个环境，突然搬来了100个邻居，并且自己都不认识，这时候你就害怕了，甚至可能会离开这个小区。

我觉得早期还是把这些用户分割在自己能够平衡的领域，不要让外来领域的人特别快地进入到这个社区，就像Facebook在早期的时候，不同学校的人是不可以搜索的，用类似的方式来保护早期社区的稳定。

只有当社区到了一定的规模，整个用户的稳定性已经足够的时候，我才会慢慢开放出来，才会慢慢帮助用户搭建桥梁，像蜂窝一样，在不同的蜂窝里跳动，这样才能保持一个社区最原始的动力。

其实，直播本质上也是一种社区，是一个基于全陌生和熟人中间的状态。社区有几个特点，社区有自己独特的文化，用户有自己独特的认同，独特的文化属性。社区成长速度不能过快，当社区的基础关系没有稳定的时候，太多流量反而容易导致社区崩塌。

比如，我们看到去年有很多人投大量的广告，希望能建立直播社区，这个路子是错误的，反倒使一些已经建立了小社区的模型崩溃。

三保持思辨能力

过去做媒体锻炼了我的一些能力，其中有一项就是思辨能力。

我们当初是在2012年11月21日上市的，我们简称121，121，齐步走。那个时候，整个美国股市的状态是非常糟糕的，美国股市对中国的股票不承认，主要有两个原因：

第一个，他们害怕明偷，就是指你的财务数据是假的，这是美国投资人非常害怕的；第二个问题，他们害怕暗抢，你想想，你买一只股票，突然发现有一天，你买的这只股票不存在了，公司也不知道属于谁了，这个影响是非常大的。

所以在我们上市那一周的时间里，整个美国股市中大概有7家准备上市的公司，有4家直接回家了，没有露面。上市的公司中，有1家18倍的超额认购，但是上市当天跌了18%；另外1家只好把自己的发行价下调了3块钱，所以整个美国的股市状态非常不好。庆幸的是，我们定价的区间还比较合理，所以虽然在这个区间的底部，但上市的当天上涨了7.6个百分点。

其实当时有很多人问我，美国股市这么糟糕，你为什么还要去？我也问过自己这个问题，但后来我会反问他一个问题，请问什么时候美国股市会好一点呢？他说我也不知道。我想也没有人知道。所以做公司的企业家和资本家是不一样的，因为我们毕竟不是资本市场的专业人士。做企业的人应该用五年的眼光来看公司，来看自己的决策是对还是错。

我们没有办法知道资本市场是好是坏，但我们可以决定自己的命运。我们决定自己命运的唯一的办法，就是把我们手头的事情做好，把公司的业务做好，把公司的产品做好，这是我们唯一能做的事情。我们不能做的事情是，根本不知道资本市场怎么看自己，更不能精准知道整个市场未来将往哪里去。

每一个东西开始的时候肯定都有着各种各样的问题，如果一开始用户的需求已经很清晰了，未来的发展空间也能很容易想通，那这基本上就轮不到创业者来做了。创业者一般干的事情都是别人怀疑的，当别人还在纠结的时候，你就干了。

但如果你要干还是要从硬需求开始，什么叫硬需求？硬需求就是什么东西对用户来讲是雪中送炭的，凡是锦上添花的都跟创业公司没有关系，那些都是大公司的专利，创业公司必须要做到雪中送炭才能赢。

这个过程中也不要老盯着热点来做，就像丁磊不喜欢和别人在泥潭里搏斗。当大家抢门户的时候，丁磊已经开始做邮箱；等大家还在抢广告的时候，丁磊在做游戏了；大家都去抢SP的时候，他却是第一个宣布说我们永远不做SP的；大家还在互联网打的时候，丁磊去养猪了。

我们也是本着做自己的特色，把自己的特征发挥到极致，与市场现有的竞争对手彻底分开，从有重大的区分度这个角度来考虑问题。

总之把握好用户的硬需求，硬需求是小企业的机会，尤其是抓草根用户的硬需求。不要小看草根人群的价值，草根是中国互联网最核心的用户。当年很多人觉得YY界面不好看，显得比较土，我就说慢慢来，先满足核心需求。因为我一直觉得挑剔的高富帅大部分是互联网的旁观者，而当我真正满足草根硬需求的时候，产品才会一触即爆、水到渠成。

任何一个真正成功的大公司，回头来看其实都是深深地抓住了草根用户的需求，比如百度，什么都能搜到；淘宝，可以让每一个二三线城市卖家都能活下去。

最后，创业一定要选择和自己能力相匹配的领域，很多的领域是需要创始人具有独特的素质、独特的资源才能做的，比如说你要做手机，你第一大能力是市场能力，第二大是供应链管理能力，第三大是融资能力。这三大能力都必须具备，如果不具备三个能力，你要想做手机，基本上没有希望成功，除非你能找到互补的人加入。

创业的时候，一定要考虑自己的能力和所做的方向的要求是否匹配，匹配了就比较容易，你如果非要逆势而为，那将会是一件非常痛苦的事。