[导读]许多快消品厂家发生的品牌市场渗透率下降，市场下滑、业绩下降的问题，其根本原因，主要就是其定位是满足大众化需求的产品理念，营销模式，与变化了的分层化、小众化、个性化的市场需求的严重不适应。

目前看，所谓统一退出方便面市场只是一场乌龙。但也从一些方面可以看出在互联网环境下，传播可能会对企业造成的影响。企业应该如何重视传播，运用好传播工具？

回过头来看，统一退出方便面市场，可能会是在互联网环境下企业发展所面对的一个新常态——有进就有退。在新的环境下，企业面对更多有可能进入的新领域，必然就会有退出的领域。

在消费市场发生显著变化的环境下，许多快消品企业都在面临因为消费变化带来的行业冲击。在消费市场更多由大众化需求市场，逐步变化为分层化、小众化、个性化的市场需求环境下，许多快消品的市场结构已经发生显著改变。

许多像方便面一类的大众化的需求市场已经发生改变，已经变成了小众化、个性化市场。同时，在消费需求快速迭代的环境下，产品的生命周将会大大缩短。期待一款产品能够形成爆款，能够维持更长生命周期，已经是不现实的。

企业必须要认清这一环境的变化，及时适应这一环境的变化。快进快退、快速迭代，满足小众化、个性需求将是快消品企业市场发展的主旋律。

从目前看，多数企业还没有从以往的满足大众化需求产品理念、大众化市场环境脱离出来。

与此同时，互联网环境下，在改变企业的发展模式。互联网环境，企业已经不能按照以往的思维、理念定义企业、定义企业的发展模式。企业必须要尽快转换互联网环境下的企业思维，重新定义企业边界、重新定义企业发展模式。

在新消费环境下，企业的进与退常态化

消费升级驱动下的新消费需求环境，将对快消品行业相关领域带来重大影响甚至颠覆。

新消费首先是消费理念的变化。消费理念的变化，将会深度影响其对商品需求的变化、购买方式的变化。当前，消费升级是影响消费需求变化的主要方向。在消费升级的环境下，消费需求已经在逐步发生深刻变化。

健康、运动等新消费理念，正在改变以往的消费理念。

在市场上的表现，就是对大众化的基本需求在减少，围绕新的消费理念的新需求在上升。一组数字，可以基本反应这一变化：1982年，我国的家庭人均粮食消费量是145公斤，到了2012年减少到了79公斤，减少近一半。基本反映了在消费市场快速增长的环境下，需求结构已经发生了显著改变。

特别对于目前逐步成为市场需求主力的90、00后，其需求又将发生较大变化——注重个性、注重自我。

总体讲，目前的快消品需求市场的主要特点：分层化、小众化和个性化。

绝对不能小看这九个字市场的变化。他将改变和颠覆的是以往定位大众需求的快消品产品理念、渠道模式、营销模式。

目前，许多快消品厂家发生的品牌市场渗透率下降，市场下滑、业绩下降的问题，其根本原因，主要就是其定位是满足大众化需求的产品理念，营销模式，与变化了的分层化、小众化、个性化的市场需求的严重不适应。

因此，企业要适应这一消费需求的变化，必须要进行产品理念、渠道模式、营销模式的系统变革。对于企业来讲，要变革满足大众化需求的模式，为满足小众化需求的模式，是比较复杂的一个过程。

因此讲，在这样的市场需求环境下，企业必将结合自身的实际，选择进入适合的快消品领域，也必将退出不适合的市场领域。

海尔还是一个家电制造企业吗？

探讨互联网环境下企业转型，海尔必须是要特别关注，好好研究学习的一家企业。

分析海尔的互联网企业转型的核心：就是建立在准确把握当前小众化、个性化消费市场需求变化特点基础上的，为快速响应个性化、小众化市场需求，彻底打破以往定位满足大众化市场需求的企业组织、发展模式，把员工变身为创客，把中心化的企业组织，变身为平台化、网络化的企业组织，以小组织的灵活高效、对应不断变化的个性化需求，打破企业边界，使海尔成为一家能够快速响应个性化市场需求，以创新发展为主要驱动力的、无边界企业组织。

因此，海尔已经不是一家传统意义上的家电制造企业。

上千家具有高度创新能力的创客组织，使海尔可以及时洞察用户的个性化需求，及时开发相应的产品，满足用户的个性化需求。不论是具有更多游戏功能的雷神系列，还是满足孕妇需求的个性化电视，还是满足高校学生洗衣需求的服务项目。海尔能够根据用户个性化需求，及时组织产品开发，满足小众需求。

海尔已经打破了传统家电企业的组织边界。生产、研发、物流、服务、金融······海尔已经变成为一家多元化经营的生态化组织。目前看，这种无边界的企业组织，是互联网环境下新的企业组织形式。企业组织无边界、产品无边界、资源无边界、市场无边界。

当然，在企业无边界的背后，是企业转型建立起的新的管理体系。

因此，快消品企业要适应这种变化了的需求市场，需要企业组织的系统变革，需要打破定位于满足大众化需求的、规模化生产的官僚化组织，企业的发展需要打破以往的企业边界，一切以满足个性化需求为导向，重构新的企业组织形式。

小米模式到底有哪些启示？

近来，小米模式得到了更多人的关注。小米不生产手机，却实现了手机销量排名前五的业绩；

小米不光是卖手机，还开发了一系列的周边产品，未来还将开发更多的周边产品，满足小米粉丝的需求；

“小米是一家什么样的公司”。雷军的解释：小米是手机公司，也是移动互联网公司，更是新零售公司。我们在移动互联网领域做了不少事情，也到了很大规模，今年收入也是过百亿的。而很多还没意识到小米另外的价值：我们从一家电商平台公司已经进化到新零售平台。

小米手机做得好，带动了小米网的销售，小米网做起来以后，又销售了更多的手机给用户，然后在小米手机里预置了小米商城APP又再次拉动了销售，简单讲就是爆品推动平台，平台又推动爆品，是一种良性互动的模式。

接着更大的战略突破是做了小米之家。小米之家是具备电商效率的线下零售店，每平方米的坪效是27万元，目前排在世界第二。雷军认为小米在过去两年巨大的创新，就是可以用电商成本做线下零售店！

首先，小米的产品理念：好东西不贵。对比小米的手机产品、周边产品基本达到这一目标。小米的手机，同等配置要比三星、华为产品便宜近千元，周边产品也要比其他品牌产品具有较明显的价格优势。其产品的性价比高度匹配当前主流消费需求。

形成价格优势的基础，就是互联网模式下的去中间环节，减少中间环节的费用、投入。

其次，运用小米网互联网的营销手段，产生高效率、低成本的营销效果。以粉丝营销为目标的品牌传播，与整体的产品理念相配合，产生了非常强烈的针对目标消费群体的粉丝营销效果。目前的小米手机用户粉丝1.3亿，也为周边产品的开发奠定了基础。同时，周边产品的开发也进一步强化了粉丝营销的效果。

在此基础上，线上线下融合，发展线下小米之家。在提升粉丝体验上下功夫。形成了产品+小米网+小米之家的全渠道零售模式，打破了以往的渠道模式。

总之，在互联网环境下，企业边界变得越来越模糊，企业将不再固守一个行业、一个领域，而是面向目标消费群体的全面服务。企业的商业模式也变来越来越复杂，不再是简单买卖关系的交易模式，变成为比较复杂的生态化商业模式。不论是海尔的互联网企业转型，还是小米模式，还是三只松鼠模式，三只松鼠也在转型产品的多元化，企业发展模式的生态化。

在互联网环境下，快消品企业需要重新定义产品边界、发展边界、资源边界、管理边界，适应互联网环境下无边界企业的发展要求。

需要重新定义企业的核心竞争力。在互联网社会快速变化的市场环境下，企业的核心竞争力更多的需要表现为企业的创新能力：模式创新、产品创新、渠道创新、营销创新。以不断的企业创新，适应不断变化的市场环境。