本文为李志刚先生在2014年初出版的《九败一胜，美团创始人王兴创业十年》读书笔记。

本篇结合王兴十年的创业历程，提炼和探讨新经济时代的企业家精神、互联网逻辑，以及对本地电子商务(团购)未来格局的思考。

如今已成为互联网时代企业家代表之一的王兴曾多次创业，让我们先来看看“屡败屡战”的王兴及其团队对创业的看法。

一、创业是更充实的生活方式

1.趋势是最好的创业伙伴

王慧文是王兴在清华大学读本科时的室友，后来到中科院读研究生。

2002年开始两人就讨论创业要做什么，想过做能实现一些功能的可穿戴设备(在2014年已经没有阻碍，但在那时，问题太多了)、定制T恤的网站(在那时市场已经饱和)。

他们是重度互联网使用者。2003年，王兴看到美国互联网已经从泡沫破灭的低谷中走出来了，美国已经回温；自己想做事，就不能等中国有回温迹象，到时再出手可能就迟了。

王兴说：与其说我是个计算机爱好者，不如说我是创业爱好者。我不是把创业本身当做一个很怎么样的事情，这只是我选择的生活方式。

他们把准了时代的脉搏。顺应时代的趋势创业，是舒服的创业，容易事半功倍；如果违背时代的趋势，那创业也是拧巴的，事倍功半。

2.团队决定生死

其实对于一个年轻的创业者来说，合伙人的选择范围并不大，通常就是同学或者同事。

因为这两者是平常能够高频率接触到的人，只有高频率的接触，才能比较好地了解彼此。其他关系很难建立起深厚的信任。

自然，在团队的扩张过程中，这种纯粹的个人关系建起的纽带会逐渐淡化，维系团队的纽带逐渐演化成明确的游戏规则，以及共同的理念、价值观和梦想。

2004年3月，王兴的中学同学赖斌强加入了这个“不老实读书、不好好工作、整天瞎折腾”的团队，成为了三人中唯一一个计算机专业出身的伙伴。

后来，王兴不参与编程，王慧文和赖斌强没有任何抱怨。

他们知道，这是团队必须做的事，无论如何，必须有一个人不能陷入日常技术工作里。

大家都埋头做技术，就没有机会关注外部世界，会跟这个世界脱节，创造出来的产品只是满足假想中的需求，也会错失可能发生的时代的大趋势。

他们从能看到的过去的创业故事中学到了很多经验，意识到合伙人碰到分歧时该怎么解决：

确立公司治理结构的重要依据是大家“愿赌服输”。事情由谁决定？归根结底由CEO决定，这就是游戏规则。

从三个人做对了一件事，到后面扩张到数千人，美团网也受益于这笔精神财富：尊重游戏规则的理念。

这个团队一直没有散，就是因为很多事情做得有章法、按规矩。形成的观念就是：合伙人要有分工，一定要有人专注外部世界。

人如何有长远的眼光？你不每天观察外面的世界，只顾埋头干活儿，哪里来的眼光呢？

3.校内网的诞生：引领SNS浪潮

三人经历了创业蜜月期，受到挫折，适逢王慧文家人生病，国内又开始讨论SNS到底适不适合中国人。

SNS到底有没有前途？王兴他们不怀疑。

第一，他们本身是铁杆的社群用户。

第二，他们意识到自己做错了一件事，只开发产品，没有市场推广。

第三，用户定位不清晰。

在互联网反思SNS的思潮里，他们做出了一个最重要决策：做一个基于真实关系的社交网站。

那时，中国互联网用户还没养成在互联网上留下真实信息的习惯。

陈一舟的ChinaRen网站让他们意识到，在网上留真实姓名不是问题，问题在于，是否有价值让用户觉得留下真实姓名是必要的。

2005年12月8日，校内网正式上线，这一次，不瞎改产品，能用就行，要进行推广。

4.推广大战

做校内网，王兴的创业团队迎来第四名员工：杨俊，王兴和王慧文清华大学的师弟。

当时，王兴负责产品设计和研究，以及外联；王慧文负责后端代码；赖斌强负责前端代码、工商税及校内网早期推广。王慧文认为杨俊为这个团队注入了强大的线下执行力，对校内网和美团都是。

之前一直致力于产品而逃避推广，认定要走推广路线之后，他们反而迸发了强大的营销创造力和执行力，他们的推广创意全来自于朴素的生活经验，既接地气，又与产品紧密结合。

用实名注册参与抽奖的方式拉来了800多个清华电子系的学生，但是那时没钱请设计师，抄袭了Facebook的UI(User Interface，用户界面)，在这个污点被骂的过程中，红杉资本看到了校内网。

然而，第一版商业计划书被丢在出租车上，看过临时写的计划书后，红杉资本的投资人问他们的推广方式。

开始研究推广，公司增加了第六位员工：付栋平。王兴和王慧文的清华同班同学。随后一位94级的师兄唐阳投了一点钱给校内网，成为了他们的第一个天使投资人。

(来自百度的工程师郭万怀是校内网的第五名员工，本书未采访。)

2006年年初，竞争对手蜂拥而至，做同样的校园SNS。

北大的沈文博做“底片网”，后来推广跟不上。

复旦的“饱蠹(du)”；人大的“eDorm”；北航的“looface”；中山大学的“亿友”；李肇星的儿子从哈佛归来做了dorm99；耶鲁MBA的张帆夫妇做了“占座网”；斯坦福博士做了“课间操”；陈一舟的千橡做了5Q网。占座和5Q是校内网的主要竞争对手。

那时的战争让校内网的人有点心虚。虽然市场不是后来者用钱就能砸出来的，但是，校内网如果要赢得这场战争，就需要钱。

5.资金之厄：王兴为什么没能融到钱

与美团不同，王兴本人对团购商业模式有着深刻的洞察。校内网的时候，大家和他自己都表示他当时对互联网的认知基本还停留在表层，照搬别人的理论(如六度空间理论)，加上自身朴素的生活经验。

王兴和王慧文也没能在投资人(红杉)面前清晰地表达自己的想法，未能证明自己是最好的。

美团网负责移动的副总裁陈亮是王兴的中学同学，也是校内网的早期员工。他说，有一段时间的王兴不懂管理，没搞清组织结构，责权不清，导致效率不高。

在陈一舟的耐心沟通和不断提高的收购价格之下，团队做出出卖的决定，那时，校内的pv是当时新浪的十分之一。

王兴说：“校内网融资失败，不能将责任归与外界环境，当时也有对手融资成功，我们的失败可能是和投资人沟通有问题，无法让对方对我们有信心。”

6.卖掉校内网：浪费机会远比错失机会更让人刻骨铭心

后来有人问王慧文，如果不卖，校内网能不能做成，他说，取决于我们遇到什么样的投资商。

如果投资商能够在很多地方帮我们，是可能做成的；如果不怎么管，让我们随便搞，那就不行，因为我们还不够成熟。

2004年到2006年的创业经历给他们留下的经验和教训：

第一，创业团队必须分工明确，解放CEO去关注整个业界、时代、社会发展的潮流。

第二，快速推广很重要，不给对手留反击的时间。

第三，没有盲目地自我创新，快速学习别人的优点。

第四，对资本的看法太过理想化了。应该更早地接触资本，降低姿态，做一些妥协。

第五，必须和信任的人一起创业，唯有信任才能在遇到低潮的时候，让团队依然稳固。

二、美团的发轫：互联网逻辑学

1.成功就是连续做出最正确的决定

2009年底准备做美团，王兴在公司内部阐述了中国互联网发展趋势“四纵三横”理论、团购的盈利模式，和“三高三低”理论。

笔记侠注：这是贯穿美团始终的重要理论。

三高三低：为消费者提供高品质、低价格的服务；为此，公司做到高效率、低成本；高科技，低毛利。

四纵三横，请看下方图表。

2.依靠最深层的驱动力量

2010年3月4日，美团网上线，3月15日窝窝团上线，3月18日拉手网上线，当月上线的还有24券网，这些网站给美团带来很大的竞争压力。

在这场激烈的竞争中，王兴并不拥有先发优势，他过往的创业经验并没有教给他如何管理一个庞大的线下销售体系。王兴根本谈不上有什么管理经验。

他邀请杨锦方(王兴在校期间曾加入清华科技创业者协会，杨锦方是协会第二任会长)加入美团，杨锦方自己创业的体味是，最大的困难是如何组织销售力量打开市场。在他眼里，王兴是个出色的CEO，战略眼光很精准。

CEO的一个决策，对整个公司的影响，要么是巨大的成功，要么是巨大的浪费。能否做出正确的战略决策，是好的CEO和坏的CEO区别。

王兴有一句话：对未来有更多的信心，对现在有更多的耐心。

他曾经因为用户购买成本太高，与那时美团的阶段情况不符合为着眼点，拒绝过与一个规模很大的全球饮料品牌合作。

3.价值排序：始终牢记谁是最重要的人

在美团团购了服务的人，总有没来得及消费的情况，这笔钱留在美团的账户里，用户有抱怨，美团网内部讨论，按照美团网的价值观，消费者第一，商家第二，钱得退给消费者。

随后连夜赶工在平台上完成这项功能，进行发布。但并没有激起现场记者强烈反响。

之后，美团又邀了三波记者说明他们为什么要做过期未消费包退。第一天是平面媒体的记者；第二天是网络媒体的记者；第三天是博主、知名写手。

团购是同质化严重的竞争，真正造成差异化的都是些微小的地方。美团推出这个政策，执行得也非常彻底，用户体验很好。(笔记侠注：在一些市场中，有一些几年之后看起来习以为常的事物，在它诞生的时候，都是经过深思熟虑与探索的。)

4.创业是一场马拉松

创业有时候比拼的是谁犯的错误更少、用更少的钱活得更久。这是一个马拉松式竞赛，不是短跑，坚持做正确的事情非常重要，正确的事情就是战略选择要对。

2010年年底，美团在资金上处于劣势。

竞争对手广告轰炸，线下销售团队热切期待美团的广告，王慧文和王兴讨论后(还寻求了阿里巴巴前总裁关明生的意见)，坚定认为不应该打线下广告。

于是在其他团购网站打广告的时候，美团网在开发系统，IT管理系统、财务系统，招聘各种人才以及高管，建设团队。

王兴把经历花在这些上，决定了后续美团网为什么比别人走得更稳，花钱更少，效率更高。(下文有所提及)

三、美团的未来：O2O帝国

1.王兴的蜕变：从产品经理到企业家

王兴曾与猫眼电影负责人徐梧沟通真正的企业家精神。

2013年3月，王兴再次阐述他对企业家的认知：

企业家本质是对机会的追求，暂时无视自己现在控制多少资源。

创业者就是，你要干这件事，但你缺乏其他东西，要有能力，同时光有企业家精神是不够的，还得要沟通，容忍力。

王兴曾经想问马化腾怎样坚持下来，那时的他可能对做事不是那么确定，但是现在(书中时间是2014年前后)，美团全国有近百家分部，一步步走下来，坚持与韧性功不可没。

现在的王兴不会有那样的犹疑：怎样才能坚持下来？遇到事，就两个字：做呗。

2.O2O将是过万亿的大市场

王兴说，创业顺应这个时代是最舒服的，顺势而为。

笔者(作者李志刚)思考：谁会是未来的O2O之王？

2014年，团购领域的竞争又发生变化：

第一件事，百度全资收购糯米网，改名“百度糯米”；

第二件事，腾讯完成对大众点评网的战略投资，持股20%，大众点评正式接入微信和手机QQ；

美团网曾在2011年接受阿里巴巴领投的5000万美元，属于财务投资，美团还是一家独立的团购网站。

对于腾讯投资大众点评，王兴的看法是：

毫无疑问大家对O2O这个大市场看好；

这并不是腾讯第一天在O2O领域做事。

从大众点评角度，与美团的竞争蛮大，它部分放弃了完全的独立性，投靠腾讯。

2014年春节前后，最火爆的020创业公司是滴滴打车和快的打车。王兴说，滴滴打车创始人程维把产品的雏形拿出来的时候，王兴也没料到能做到这个程度。

美团网2014的年会主题是“危·机”，机会来自一个数万亿规模的O2O市场，危险不只是来自巨头的压力。

在《创新者的窘境》中，作者克莱顿·克里斯坦森在谈及面对潜在的破坏性创新，公司应如何应对变革时，提出了三种方法：

收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司；

试图改变当前机构的流程和价值观；

成立一个独立的机构，在机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。

美团网的主业是团购，而面对增长带来的各种瓶颈、问题，王兴选择第三种方法，分割出独立的小分队，来寻找破坏性创新。

3.移动端战略：专注核心功能——交易

陈亮是王兴的中学同学，也是校内网的工程师之一。

在校内网快速增长阶段，陈亮深刻认识到技术储备的关键作用，不过因为技术上的挫折以及校内网本身发展的问题，陈亮内心对自己的技术不自信，到了千橡之后才发现自己并没有想的那么不堪。

王兴曾邀请他加入饭否，他拒绝了，他说自己视野太差，没见过世面，需要成长，随后带着小公司、小团队的各种矛盾，带着技术上和管理上的困惑，陈亮加入了雅虎，去过了美国，参观了硅谷、苹果。

后来，陈亮和王慧文、赖斌强一块儿创业，团队和美团网合并的时候，他也加入了美团。2011年1月15日，陈亮成为美团网移动部门的第一名员工，一个半月内招聘了两个人、上线了美团移动版。

虽然美团网移动端做得足够早，但不是最早的。

在2011年，陈亮他们没有得到来自高层的太多关注(初期也没有资金)，但是美团移动端胜在战略够清晰、够专注——关键就是把交易做好(陈亮：O2O的关键是交易，支付是交易中的至关重要的环节，我们花了80%的精力在这里)。

2012年年中，美团网移动端有了爆发性的增长，年底占了美团网全年交易额的30%。

4.垂直化战略：猫眼电影的组建

目前，中国电影市场的增速每年在30%以上，已经是全球第二大票房市场。“顺势而为，是最舒服的创业。”对猫眼电影来说，就是如此吧。

2013年，猫眼电影(独立之前称为美团网电影)从立项到上线只用了一周。

猫眼电影的独立是美团网的T型战略的第一步：

T的一横是主业团购；

一竖则是能够独立出来的细分领域业务。

美团选择电影作为第一个T型战略的细分领域，原因在于：

①电影市场消费频次足够高；

②行业IT化程度高，影院都有售票系统；

③很多用户在美团网上团购电影票。

在谈猫眼电影合作后半年，徐梧总结了经验和教训在内部沟通：

第一，在线选座是未来趋势，不要看现在是团购占主流，上海已经验证选座是趋势，我们一定要做；

第二，出票机、售票系统这是做起来痛苦，但却是用户体验不可或缺的一环，必须做。

维系需要解决三个问题：出票机；猫眼电影的定位问题(王兴读了《定位》深刻意识到团购这个定位是没办法定义电影品牌的)；组建自己的销售团队。

5.创新如何在内部诞生？

这是一个公司内部创业的项目，相对团购，猫眼电影是创新，现有的构架不支持你做，该怎么办？

那时，猫眼电影的出票机等其他环节不够稳定，公司内部有为什么要搞选座的声音，觉得团购不是很好么。

而且猫眼电影虽然和团购不是直接的同质化竞争，但存在一定程度上的替代作用。王兴和干嘉伟在这一点上达成了高度的一致，这件事与其让别人来搞，不如自己革自己的命。

有段时间徐梧总去找王兴，王兴告诉他，这是他的项目，要想清楚了再找王兴帮忙。

干嘉伟加入美团后来带的方法论：定策略、建资源、拿结果。前提是你要说服老板。

后来，在一些争吵中，徐梧意识到一个问题：无数平庸的细节堆积出来的，就是平庸的产品。你的决策成本、做事成本是一样的，为什么不能把它做得更好呢？