前阿里政委，创业酵母创始人、CEO张丽俊在混沌大学，结合自身在阿里筹建湖畔学院以及组织部的经历，详细拆解了企业招人、用人的方法论，她认为，一个老板最核心要掌握的能力就是要能读人心。

“中国真的进入了一群精英创业的时代，如果你腰上没有三把刀，不要出来混江湖。”

阿里前政委，创业酵母创始人、CEO。

正式开始之前，让我们先来思考三个问题：

经营一家企业最重要的是什么？

管理的本质是什么？

HR真的只是HR的事情吗？

一般而言，经营一家企业有三个维度，人、财、务，但你一定要知道，人是一切。所有的烦恼都来自于人，各种人让你不顺心，你会焦头烂额，每一次被折磨的都是因为人的问题。

流动的人心不变的人性。

也就是说，一个老板最核心要掌握的能力就是要有读人心的能力。而管理的本质，我的理解就是通过别人去拿结果。

此外，你还要意识到，HR不是HR部门的事情，一定是你自己的事情，每一企业家都首先是首席人力资源官。

所以，经过今天的课程，我希望你可以忘掉所谓方法的东西，但是一定要树立“人”的意识，比如每天早上起来，当你想完你的业务时，马上要想另外一个纬度，做这个业务的人行不行，能不能打仗，能不能把这个仗打胜利了，这是最重要的事。

一个好的HR，到底应该做什么事情？

每一个见过我的老板，基本上都会问我，我到哪里去找一个你这么好的HR？我觉得找不到没关系，好的HR多的是，关键是你能不能帮他。

一个好的HR到底该做什么样的事情，才是一个HRVP或者CHO？我认为有这三件事：

文化传承

有没有发现，当员工有100人的时候，你说的那些思想，别人就理解不清楚了？传递会有偏漏，信息会层层递减，你需要用一套好的机制，也就是我们所说的“使命、愿景、价值观”这些文化因素。

这不是一个标语，而是管理者以身作则，下面的人感受到以后，也会这么做。

跟大家讲下我的故事。我刚进阿里的时候，第一任师傅就是关明生，就是那个创造阿里文化的人，我把他当成毕生的导师。

当时，他已经是集团CEO，而我只是做销售的小员工，但他在国外出差，当地时间凌晨2点还会亲自告诉我怎么解答客户的疑问。

我人生第一次管团队的时候，带了15个小员工，在此之前，我原来是一个老师，什么都不会，所以我也不知道怎么干。

结果，我的团队就很惨，一半月没出过一单，然后这15个人就写了一张A4纸，联名上书要开除我。

但幸运的是，倪亮（张丽俊当时的汇报对象）后来找我谈话，是这样说的：

有人反馈你做得不好，我认为是我的责任，因为我没有辅导你。所以，第一，从明天开始，每天早上你拿笔记本过来，写清楚今天要干什么事情，为什么要做，打算怎么做，我来辅导你；第二，每天晚上你要有一个良好的工作习惯，做完的事情打勾，今日事今日毕；第三，在任何公众场合，我都会支持你。

我当时很感动，此后的每天早上，我都会去做十分钟汇报，他给我辅导。然后，在各大场合，他每次都会说，今天她就是你的老板，如果你们有人反对她，请你离开。

我这样被培养起来以后，接下来，便用同样的方法，辅导自己的下属，最终从主管做到区域经理、大区经理、总经理。

这就是文化的传帮带。

战略落地

一个战略落到地上，要有业务运营指标，只有活在今天才有明天。当这个业务定完之后，我们就要开始分配人力资源，你需要做好三件事情：

①排兵布阵

明年要做业务，要打仗，要先把元帅、将军、排头兵选出来。这个事情谁打头阵，谁做粮食的供给，谁做士气的号召，要根据你的目标，把人才盘点出来。

②操练

要训练这群人，你要想你的合伙人，你的高级管理者，不同的层级的人，该用什么不同的方法，去训练他们。

③把公司的基本法则弄出来

哪些是公司底层最重要的政策和制度？与销售提升相关的指标制度和财务预算制度，包括绩效考核、奖励和处罚等。

如果制定了一个政策，所有人都说好，这个好不好？垃圾。

任何一个政策制度，都应该是得人心的，并且能把好的员工筛出来，差的走人，中间这部分让他觉得有压力就对了。

组织发展

你们知道，在HR领域，哪个部门的人是最贵的吗？就是组织发展里的老大，因为他要把各层管理者的能力提升起来，往前走，全中国不超过十个人。

①怎样提高一群人的能力？

你需要重点解决这三个问题：

?解决员工愿不愿意干的问题

当你推行一件事情，首先要想的是，怎么样让他愿意干这个事情。

?解决员工能不能的问题

你发现这件事情的能力需要123，员工的能力只有1和2，缺个3，这个时候，通过外部的培训，或是个人辅导，你要把这个3补上去。

?需要一群人干的很开心

如果公司里干的好不如干的不好的人，你觉得人家有动力干吗？没有。所以，你要创造公正透明激励人心的氛围。

② 怎样提升初级、中级、高级管理者的能力？

我在阿里管理干部学院湖畔学院（湖畔大学的前身）的时候，研究了一件事情——管理者需要怎样提高他们的能力？

?腿部力量——初级管理者

我当时把公司做的最好的20个初级管理者，观察他一天干什么，一周干什么，一个月干什么，把工作习惯写下来，慢慢地写，有一百多条。

在这些事情里面，我们发现有三件事情是最重要的，就摘出来，开发成了课程：

第一件事，不仅要会招聘，还要会开人；

第二件事，学会做团队建设；

第三件事，能不能拿到结果？怎么拿到结果？数据该怎么做？过程该怎么做？结果的方法路径该怎么做？

重点再强调下“开人”，你们有没有开过10人以上的？行业内，有一句老话，开过100个人的，才叫做管理有境界，开过十个人叫做管理入门。

也就是说，如果你没有开除过那么多员工，你的管理根本就是还没入门。

?腰部力量——中级管理者

总监和高级总监这层，是一个公司的腰部力量，中流砥柱，这些人需要的能力也包括三个层面：

闻味道

当你出差一个礼拜回到公司，转两圈，能直觉感觉到一些东西吗？我记得以前马总出差回来的第一件事情就是跑上跑下，跑完后开会，就说谁谁谁有什么问题，很准。

相由心生，每个人的状态好不好，都写在脸上。如果你是一个好的管理者，你回到公司的第一件事情就是观察，这个员工眼睛里面有没有光彩，脸上有没有笑容。

这个能力必须要训练，直到你发现你长了一个狗鼻子，越闻越灵敏。

揪头发

怎么才能真正理解老板的想法？你要学会放高一个格局去想，假如你是老板，会怎么处理这个问题？

我下属来找我吵架的时候我就问他们，如果你是我，你怎么做，就解决了。这就叫揪头发。反过来讲，CEO也一定要学会用这个办法，去理解你的员工。

照镜子

有一个著名的猴子理论，说的是一棵树爬满了猴子，往上看都是屁股，往下看都是笑脸。其实，在职场中，你也是这样一个爬树的猴子。

在基层的时候，向上看，全是屁股，所有人都打击你，这个时候你要告诉自己没事，我只是在这里而已。

当你爬到中间的时候，其实是最累的，就跟中年油腻男一样，上面虽然屁股不多，但屁股太重了，往下看，每个人都在微笑，也帮不了你什么。

所以，作为这样高管，你要学会日省三身照镜子，我做的真的对吗？

最危险的高管是什么？我想办一件事情的时候，考虑的第一件事情是怎么搞定我老板。你有这个想法的时候是很危险的，因为没有人阻拦你，也没有人说你一定不对，所以，你一定得学会自省。

?组织部——高级管理者

到了高级总监以上，你就进入了核心管理层，也即公司组织部，我们单独开了一个课程，叫ALDP——阿里巴巴领导力。核心能力就三条，战略能力、培养人的能力以及你的胸怀、格局、以及平行合作的能力。

高管可以实行360度考核，评估这个总经理好不好，要问他的老板，问他的平级，问他的下属。为什么要360度？因为老板只能看他的能力，平级可以看胸怀，下属能看人品。这是一个体制化的建设。

在职场经历这么多以后，你还能够回到纯粹的你吗？只有回到那个纯粹的状态，从内心深处长出向善的力量，你才能做得越大。所以，我们对高管的核心要求就是，每个人都应该向内去长力量。

一个真正的好的管理者会特别善于激发你善良的一面，而不好的人就会激发你不好的那面，以至于负面能力越来越大。

③ 公司超过100人，一定要开的三个会议

如果你的公司超过100个人，一定要开三个会：业务战略会、财务预算会和人才盘点会。这也是阿里年底开集团会的时候，最重要的三件事情，叫人、财、务的战略会议。

举个例子，人才盘点会的时候，马总对直接向他汇报的人是最狠的，他会让这家公司的HR、VP和总裁一起来，会一直追问到经理这层。

每一个老板都特慌，因为你必须对你汇报的所有线的管理层都了解，什么优点什么缺点，不能讲错。因为，在这之前，组织部已经做了人才盘点了，我们已经形成了所有的报告，并且马总已经看过，他拿到的资料要比你知道的多。

HR的核心工作：如何招人、选人？

如何招聘合伙人？

招合伙人的关键点有三条：

①有共同愿景

要发自内心的热爱这个事情，最怕招来一个人，是为了你的钱，或者他说，最近这个业务，投资人特别火爆，所以要做这个事情。

②背靠背的信任加包容

信任有两个层面，第一，我相信你，你先证明给我看，我再相信你；第二我先选择相信你，你去放心的做。

这两种，貌似殊途同归，但真的会吗？找到志同道合的合伙人以后，你是先选择不相信他，还是选择相信他？

相信吧，因为不相信他，最惨的是你，你说什么东西，当别人觉得你不信任他的时候，他一定会应付，不会跟你是一条心。

先选择相信不代表你是个傻子，你可以在过程当中去观察。这就是马总说的，用人要疑，疑人要用。

③互补性

你要做一个好的CEO，至少应该有6个能力，对外是做品牌、整合资源、会融资。对内要会定战略，会忽悠人，精神领袖。

这六个里面，如果真的干不了，你一定得干三个事情，定战略，整合资源，做大家的精神领袖，其他都可以找合伙人，帮你分掉，比如找一个好的CFO帮你做融资。

怎么招聘高管？

高管不是一张白纸，也都写满了，但他可以认同也可以不认同你的价值观，很正常。所以你选择高管的时候，主要有三条：

① 要有战略眼光

高管是要带着部队打仗的，如果他的战略眼光不行，执行力越好，反而死的人越多。比如说这是一个坑，他不知道，下面的人都很听他的话，最后就是全军覆没。

② 要有胸怀格局

每一个高管带的部门都是平行部门，天然会打架。一个公司再厉害，他的资源、钱总是有限的，所以这个时候，这个人的格局很重要。

③ 超越伯乐，会不会培养下属

以前阿里有一个不成文的规定，要晋升，如果没有后备的管理

者，是不可能被晋升的。

怎么选择普通管理层？

高管下面普通的管理层，你对他的要求是三个：

① 根红苗正，价值观要好；

② 团队责任感；

③业务管理的体系化。

为什么要特别加一个体系化？因为，你会发现很多人管理业务都是点对点的，没有体系的力量，但你要记住，管理是一定要有体系的，从KPI到结果怎么分解，应该是体系化的管理。