二维码
说话没人听，是管理者都会遇到的尴尬，你说一句老师顶十句，要么就得过且过，你说的事无法落实，然后突然有一天他来找你要求涨工资，这时你该怎么办？
为什么会出现这种情况？这次我们不谈管理谈心理。
［注：全文约3500字，阅读5分钟］
在管理老师的过程中，你一定遇到过类似以下的情况：屡次迟到不改、跟她说话对你爱搭不理、给她分配任务找理由推脱、工作时间趁没课闲逛闲聊、要求大幅度涨工资……我相信大多数时候，你对这种情况都是睁一只眼闭一只眼就过去了，为啥？
因为你知道她们普遍资历、经验丰富，带得学生也多。开了吧，学生就没了，不开吧，又拿她没办法。这类老师为什么难管理，难道真的拿她们没办法了吗？
其实这些老师都是出现了认知偏差，在心理学上叫自利性偏差，也叫自我服务偏见。就是说人常常从好的方面来看待自己，当取得一些成功时，常常容易归因于自己，即把功劳归于自己，而失败了就归因于外部环境因素，到处甩锅。
就像你的爱人今天不开心，他看哪都不顺眼，总觉得你是惹了他，而不会觉得他自己太累了，工作不如意。
类似的，老师认为学生考好了就是名师出高徒，考不好那就是学生不努力；自己孩子有出息了，父母就是教子有方，要是没出息，那就是孩子不争气……想想，你是不是也存在这种认知偏差？
同理，我们机构里的老师也存在这种问题，尤其是陪伴学校比较久的老人，自认为资历丰富、教学经验扎实、工作能力远高于其它同事，看着学校慢慢发展起来，就想当然地把功劳归于自己，觉得大部分钱都是靠她们带学生带出来的，自己才是机构的顶梁柱，正是带着这种认知偏差，各种不配合管理，甚至以离职要挟跟你谈条件。
那有没有办法尽量让老师避免这种认知偏差呢？当然有，只要我们足够理解一个现象的本质，一定能找到合适的方法。
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功底测试高下立现
老师有认知偏差，首先可能是他觉得自己很厉害，但其实并不是这样。
对于这样的老师，其实很好办，那就是骡子是马拉出来溜溜，让他看清自己的斤两。
衡量老师强弱，不同机构有不同策略。新东方用续班率和满班率作为衡量标准，看这个老师能够吸引来的学员数量和持久性，不仅和薪资相挂钩，还会将所有老师的班容进行公示，各自水平高低一看便知。
而且，如果这样的老师敢以离职要挟，那就算撞枪口了，新东方会在一天之内调一个比她强10倍的做高级管理的老师接棒，给所有学生免费讲课，确保一个学生她都带不走。
但是，新东方的人才储备和财大气粗，我们肯定没办法效仿，不过可以学一下学而思培优和智康。
学而思老师功底测试
学而思培优老师每三个月一次功底测试，不管多大的咖都要参加。智康一对一是只要参与教学工作的老师，都要参加每半年一次的功底测试，考试成绩与教师等级晋升制度相挂钩。试题来自历年中高考试卷，不及格的需要补考，但同时也失去了晋升机会。这个考试的好处在于不管你平时觉得自己多牛，考试面前人人平等，一旦考试挂了，就失去了本年晋升的资格。
当然，只有考试她可能会不服气，觉得不能单凭考试来衡量她的水平。那也好办，教学展示。
因此智康除了考试，还会让老师赛课，对课堂导入、知识点讲解、课堂互动、课堂氛围、台风教容、板书等进行多维度评价，同一学科老师进行排名，是强是弱，高下立现，大家一看就清楚了。
所以，对学校里那些自认为自己很厉害老师，用“功底考试＋教学展示”，双管齐下，将学校所有老师的成绩进行排名公示，谁强谁弱一目了然，用事实说话比跟她讲道理要管用的多。
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提升机构存在感
前面这些老师的认知偏差是对个人认识不客观，但你可能会发现，有些老师教学水平还可以，对自己认知也很客观，但对机构却出现了认知偏差。她们觉得学校里带学生多就是老大，学校发展的钱都是带课带出来的，自己功不可没，而机构不过是给老师提供了一个上课的场所而已。
在解决这个问题前，你可以想想，为什么学而思的老师不会觉得学校可有可无，只是给她们提供了一个场地？
答案很简单，我们机构的存在感太低啊，让她觉得机构提供的价值远不及自己创造的价值，而学而思在“大后台小前台”体系下，提供给老师的是专业的教研成果、标准化的课件、完整的教学服务流程、统一的课堂反馈话术等，而老师只需要按照机构提供的标准，完成属于自己教学和服务的那一环就可以。
再反观我们的机构，除了把学生招过来分配给老师以外，大部分时间都是扮演的场地角色。
那怎样才能提高机构的存在感，让她们感受到机构的价值呢？
你可以把老师分成教研组、前台咨询组、招生组等，让她们在教学工作之外深度参与了解一个学生是怎么招进来的，一个家长是怎么被说服的，一份传单是怎么设计出来的，一个公开课讲座是怎么举办的……
让她们知道机构在获取生源，在提升教学水平方面作出的努力远超过她们的想象，把机构的价值呈现出来，并且不断提升机构所能带来的价值，强化她们意识中机构的存在感和作用，这样她就不会一味觉得只要有教学就能支撑学校发展了。
其实让她们对机构产生认知偏差的还有一个原因是，我们的学生都靠口碑转化，很多转介绍过来的学生都是冲着这个老师来的，这更加深了她对机构价值不大的判断。
所以，我们最需要花功夫做的是怎样打造学校的品牌，让学生家长在谈论是更多提到的是某某机构，而不是某某老师。那我们可以做那些努力呢？
① 质量先行
无论是如何，对培训机构而言，教学质量永远是第一生产力。虽然我们没有学而思“小前台大后台”的体系，但依然可以通过不断的教研、过课、总结经验来提升办学水平。而且，不要让学校出现老师教学水平参差不齐，一人强多人弱的情况，这样不利于我们学校办学质量口碑的建立。
② 定位准确
你要思考自己学校的办学特色是什么，是英语强势？价格低廉？教学产品丰富？
不要什么都做，什么都表现一般，发展到最后跟隔壁机构并无二致，同质化严重。
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③ 传播
我们不要过度依赖口碑招生，一来不利于更主动获取生源，二来不利于对外树立我们的品牌。我们可以选择更多样的宣传渠道，地推、微信营销、公开课等。每一种渠道都可以成为宣传品牌的机会。
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结成“事业共同体”
到这你可能要问了，有的老师确实有能力，对个人和机构的认知都很客观，但他就是不服管理怎么办？
其实从心理学角度来看，这类老师往往有较高的成就动机，期望成功。但因为机构晋升制度不明确或者已经已经看到了天花板，与她们内心较高的成就动机发生了冲突，所以就出现“反正也没什么发展前途了，就这样吧”类似的心理，表现在行为上就是对管理制度不屑一顾。
那对这类确实优秀的老师怎么办呢？跟她们结成事业共同体。
什么意思？她们具有很强的成就动机，但现实却是每月拿着底薪加课时费，这种靠多劳多得的“短期兑现”不能满足她们内心的需求，因为她们和学校之间是基于“利益共同体”的关系，这种关系是不稳定的，也是无法唤醒她们奋斗动力的原因。所以，你需要给她们一颗事业心，把关系从“利益共同体”变成“事业共同体”。
举个例子，有个辩论节目叫《奇葩说》，每期都会在参赛的正反双方队伍中淘汰一名“奇葩”（这个节目的参赛选手统称为奇葩），淘汰后，会有一名候补奇葩补上。然而具有淘汰权的不是节目组，而是现场观众。
因此《奇葩说》就变成了辩手们的一个“创业平台”，每位选手都格外努力，越努力辩论，观点越精彩，观众越认可，留在台上曝光的机会就会越多，就会获得越大的影响力和收益。这就是“事业共同体”，两者风险共担，共同奋斗。
既然如此，我们该如何打造跟老师的“事业共同体”呢？
深圳有家培训机构叫思考乐，他们对优秀老师以分成的方式吸纳进各个分校股东、大区股东、乃至集团股东成为合伙人，其中高管团队中90%是从优秀老师中提拔上来的。这样一方面团队会很稳定，另一方面成为合伙人的老师会把学校当成自己的事业在做，所以思考乐的老师经常是凌晨一两点还在开会，还乐此不疲，这时她们已经不是在为上课而上课了，而是把学校当成自己的事业在经营。（我们之前专访思考乐创始人的文章，有兴趣的校长可以点击蓝字查看）
试想，如果你也把优秀的老师吸纳过来成为学校的合伙人，让她和学校成为“事业共同体”。她的工作心态是不是会转变，是不是会从一个打工者变成一个创业者，彼此利益共享，风险共担，管理问题自然就解决了。
有些老师不服从管理，其实本质上是自立性偏差的表现，就是觉得学校的成功全靠她，离开她学校就活不下去了。但不同的老师情况也不尽相同，有自认为很牛的、有认为学校用处不大、也有真牛的，你不妨试试利用功底测试、提升机构的价值和存在感、和优秀的老师结成“事业共同体”三种方法来管理。
不管用什么方法，管理工作重要的是攻心，虏获人心最难也最简单，常备些心理学知识总是没错的。
* 作者：Coco
