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今年，新东方双师学堂进驻三四线城市，进一步挤压中小机构市场。我们中小机构难道只能坐以待毙？出路在哪？或许社区精品店模式能够帮你摆脱困局。
前几天，读了我的文章加我微信的一位校长，让我帮她推荐几个加盟项目。在我搜索关于加盟的资料时，文新学堂“零”加盟费的信息引起了我的兴趣。
这是一家怎样的机构？“财大气粗”的教培巨头都还不敢轻易允诺加盟免费，而且行业竞争又呈愈演愈烈态势，文新学堂为何会有这么大的勇气和自信？
原来，文新学堂早在2003年建校之初，就定位要走 “7-11”社区精品店差异化模式，发展至今，在全国已拥有百余家校区。
它是如何趟出这条差异化道路，打破大机构“市场挤压”局面的呢？对我们中小机构现阶段的发展是否有借鉴意义呢？
什么是社区精品店？万科四点半，想必大家都有所耳闻，它是围绕社区而展开服务的社区化托管机构。文新学堂也是依托社区的地域优势，针对社区的特定人群提供K12课外辅导服务。
而之所以喊出“7-11”发展策略，是受到7-11便利店的启发：小到早餐，大到印资料、照相，都能在这里享受精细化的一站式服务。
所以，“7-11”社区精品店模式，摆脱行业巨头们发家史上的所谓品牌和资本，打通一条适合没品牌、缺资金的中小机构的差异化道路，主打小、美、精的产品。
差异化的具体表现，我们通过跟传统模式的对比获得：
1、选址小区底商，消费群体针对性更强
我调研了好未来在北京海淀的一些校区，发现大多校区分布在写字楼或者购物中心，比如，世纪金源大厦里的金源校区，中关村和盛嘉业大厦中的海淀黄庄校区，位于中鼎大厦的大钟寺校区等。
同样也是海淀区，文新学堂的两个校区则统一坐落在小区楼底商：清河分校是在毛纺北小区底商，皂君庙校区设置在铁科家属院底商。
出于人流量大、交通便利和消费水平的考虑，好未来等传统机构会把校址设置在购物中心或者写字楼。
可是，文新学堂在发展初期，并未随”大流“，而是选择居民区作为主攻阵地。
一是，居民区、社区没出现在大机构选址之列，校区设在社区，可以免受大机构的品牌影响。
二是，小区更能接近消费群体---家长。不出小区，就能让孩子享受培训服务，不仅环境更加安静，安全更有保障，而且也大大降低了家长的接送成本。
三是，也正是由于居民区的商业气息不像购物中心那么重，房租成本也能节约不少。
2、一站式服务，更加便捷、灵活
分析两者内部架构很容易看出，以新东方、好未来为首的传统模式呈纵向深入（不同事业部不断深入发展），而文新学堂则是横向平铺（就近校区解决K12需求），纵向虽可以切的很深，但是可能会有选择过程繁杂的风险。为什么这么说？以好未来的架构为例，能够辐射全国的业务体系主要是学而思培优班课和爱智康1对1 ，由于体量很大，被分为两大事业部。
好未来官网显示，海淀区学而思培优的校区数是22个，爱智康1对1则是17个。
如图，学而思培优和爱智康两大事业部的校区地址不重合，即使名称一样的校区，地址也有可能不同。
这样的情况可能会增加家长的选择成本和时间成本。假如，学生小明的妈妈，打算选择好未来为孩子补习英语，但是没有明确的班课或者1对1倾向，只能去咨询，但是周边的两大班型校区没在一处，家长就会考虑，先去咨询哪个呢？无形中增加了选择成本和时间成本，这样折腾下来，便捷性则会打折扣。
而文新学堂，每个校区都会设有1对1，5-6人小组课和军事化晚辅导。只要家长和学生有补习需求，就可以直接去到就近校区咨询，适合上哪个班型直接安排相应班型即可，很便捷。
随着生活节奏的加快，便捷性很得80后家长青睐。
当然，以上2点只是不同模式下的差异化选择，各有利弊。
选址上，传统原则自有它的道理，而且事实证明也很有效。
好未来的事业部虽然有可能增加选择成本，但是清晰划分不同部门，利于各自精细化发展，社区化精品店模式小而美的同时，教学体系和深度也要经受很大考验。
对两大模式，不能武断评判孰好孰坏。但是如果中小机构想另辟蹊径、以差异取胜，从另一个角度出发，也未尝不可。
其实，走社区精品店模式的不止文新学堂这一家，龙文教育是最早把社区连锁1对1做好的机构。
龙文的社区店大多在学大店边上开设，200多平的校区，只要有100多学生就足够了。单个社区小店对学大店几乎没什么影响，但是慢慢发展起来的龙文，可以在学大店边上开到四五家，这就对学大形成了围攻之势，对其营收的冲击很大。
可是，这样直逼1对1巨头学大的发展模式，却在近几年连续关停几百家店。那么文新学堂为何能够拔得头筹呢？
1、把教师变为合伙人，充分调动老师积极性
龙文的社区店的模式是分给校长一个校区，从教务到老师，都需要这个校长亲自培养，所以，校长跟员工和家长很有感情。而且，缺乏较有吸引力的分成模式，出去单干很容易。
而文新学堂实行“五级合伙人”模式，单城三校以上已盈利合伙人可申请成城市合伙人、省级合伙人、集团合伙人，可在相关行政区域内经授权后发展直营校、合伙校、加盟校。
给老师合伙人分成学费的50%，让老师不太有动力带走学生；给校长合伙人80%的股份，让校长彻底没动力单干，以做好小校区学生家长服务和情感维系，跟老师起到制衡作用。
2、“教学+”战略，教学服务做得深
龙文精品店属于1对1机构，一般来说是学管或者教务对老师进行管理，属于外行管内行，无论工作内容还是薪酬绩效都会存在很大问题，所以，教学教务的升级也就无从谈起。
相比来说，文新学堂坚信教学服务是核心。在校区全面实行“高效九环”教学服务体系，主打“教学+”战略。
除此之外，严格按照“备课”、“入门测”、“上课”、“出门考”、“教学成果展示”、“定期答疑服务”六个部分来组织教学活动。
同时，对教师写教案提出了极为苛刻的要求：教案需在上课前3天上传至“i文新可视化教学管理平台”，组长在上课前审核，合格后方可上课。
主打适合孩子的就是“名师”策略，从提分的角度，有针对性地研发出适合学生群体的学习方法和技巧，更贴近实战更实用。
3、“零加盟费”更具吸引力
在K12教育市场做“破坏性创新加盟”，文新学堂不愧为是“第一个吃螃蟹”的机构。
传统的加盟模式貌似风风火火，但陷入这种模式困局的教育机构不在少数，甚至有的教育机构苦不堪言，感觉还不如做直营来的轻松。
“零加盟费”这种破坏性创新加盟政策，对中小机构来说很具吸引力。用文新学堂创始人叶德文的话说，“我想通过这个加盟方式帮助三四线城市及县城的中小型培训机构及新设机构走出K12教育运营的困局，扶持蚂蚁雄兵成为地方虎。”
这种独创的加盟模式，或许是区别于龙文教育而能做大的关键。
不过，文新学堂的社区精品店模式发展并不是一帆风顺的，也试错很多。我们不妨吸取它的教训，作为警示。
1、前期没有品牌支持，教学服务是重头戏
校区一多，他很快就发现了一个很痛苦的问题：规模一大，校区一大，服务和质量变得越来越不可控，只能靠校长和老师的自觉，总部的管理和指导也变的力不从心起来。
为此，文新开发了“i文新”系统，老师有没有好好备课、好好讲课、好好布置作业，有没有针对性制定学习计划，学生自主性、反思能力、创造性的发展是怎样的等等，都会通过这个系统用大数据的方式呈现出来；
家长只要打开手机微信可以看到整个教学的过程；
同时，专职员工的工作过程和内容将全部体现在上面，做深教学服务。
并且主打“适合孩子的老师就是名师”，针对提分，研发适合学生群体的学习方法和技巧，更贴近实战更实用。
2、教师成本高，利润低
文新实行的合伙人制度，给老师50%的学费分成，让老师不太有动力带走学生；
给校长80%的股份，让校长彻底没动力单干，以做好小校区学生家长服务和情感维系，跟老师起到制衡作用。
但是，利润都分配给老师和校长，利润率非常低。
3、迅速扩张，人才储备不足
近几年的迅速扩张，导致人才储备不足，名师无法大批量复制。怎么办？
除了合伙人机制留住老师之外，文新还采取了这样的措施：把有经验的好老师，提拔为教研主管，研发老师们通用的知识和能力。以 “老带新”的方式培养出一批批优秀老师。
大机构随着竞争的日渐白热化，不断扩大市场份额，留给小机构的生存空间越来越窄，如果仍抱希望于“大块头东家”，极易变成炮灰。
思变就要创新，走不一样的道路， 而文新学堂在特定区域、特定细分市场站稳脚跟，这足以证明，“7-11”社区精品店模式可能就是中小机构的出路所在。
* 本文作者： Ruby,致力于用浅显易懂的语言和分析，为你呈上最干的实操内容。（微信号：w900923w 欢迎添加微信，沟通交流，成为朋友）
