二维码
2014年，我开始创建校长网校长网，各种忙，完全没有时间管理自己的学校，连财务报表都没有时间看。
这三年，学校仍然在持续增长，但我特别担心暑续秋，因为双巨头在地方上开始做促销活动，我们没有做，仍然维持原价，会有学生流失吗？
后来我得知，我们的暑续秋比去年同期增长了30%，这才感到安心，很为伙伴们高兴。
回想2006年起步时，真的非常艰难，租了几间教室，招了四个老师，然后我并不知道怎么招学生，登了报纸广告，派大学生出去发了一万张传单，有家长上门，看到空荡荡的教室，问我：“你们什么时候办的？现在有多少学生？老师哪里的？”我都如实回答：“我们刚办的，还没有学生，老师才大学毕业。”
结果可想而知，我怎么都招不到第一个学生，幸亏我人缘还比较好，很多同学把自己的孩子送给我教，并且发动他们亲戚朋友的孩子过来学习，很快我们有了30个小学生，学英语的孩子。
今天，我经常告诉校长们：“先专注做一科，单点打透，做出口碑，等学生规模过千，再考虑扩科。”
但是当年没有人这么告诉我，活下来是最首要的问题，只要是家长有需求，什么科目都做，什么年级都做，班课也做，托管也做。
现在我知道这是最大的坑。
好在我的运营能力还不错，总能找到相对比较好的老师，说服他们愿意跟着我一起做，我自己不仅能上课，还能给家长讲家庭教育讲座。
第一年，我们就是几个老师，没课的时候，大家轮流当前台，负责接电话，接待家长，后来有的时间段大家都有课，怎么办呢？
我的教室离前台最近，如果上课的时候，有家长进来，我只能让孩子们先看一会书，自己出来先接待家长，送走家长，我才回教室继续上课。
现在想起来真觉得不可思议，而且从来没有孩子回去告诉家长来提意见。
后来我觉得再也不能这样下去了，第二年才正式招了一个行政，让她负责除了教学和人事以外的一些事。
本来我们还开成人日语课，结果发现很难做宣传，学生特别少，不如砍掉，于是我就说服教日语的仇老师负责人事和行政，他自己主要做人事工作，同时管理行政工作。
我呢，主要工作就是教学（最多的时候同时教八个班），管理老师团队，培养各科目的教研组长，给家长讲家庭教育讲座。
学生越来越多，老师也越来越多，我们又招了好几个行政，行政部的事情很杂，除了教学和人事以外的工作都归行政：排课，前台接待，采购，装修维修，保洁，活动招生，管理兼职大学生。。。。。。。
本来仇老师一个人既管人事，又管行政，但人事的工作也越来越多，除了招聘以外，还有新人培训，规章制度的执行，团队建设，员工的沟通和激励，计算老师的工资，虽然我们又招了一个人事专员，但他还是忙不过来。
于是我从行政中选了一位老师做行政经理，把人事和行政分开。
我自己这边，随着教师人数的增加，每个科目都有好几位组长，因为我们的组长课还比较多，所以平均五个老师就产生一个组长，管理工作相对比较轻。
这时候出现一个问题：人事行政经理和各教研组长平级，所有的组长都是教学骨干，人事行政部门惹不起，有些工作得不到这些组长的认可，就推行不下去。
我不得不把人事行政经理都任命为副校长，职位高一个等级。
这样运营了一两年以后，因为我后来经常出去学习，也经常被一些机构邀请去讲课，管理教学团队的时间越来越少，于是我就从组长中选了一个教学副校长，就是李盼盼老师，由她管理教学团队，这样我就轻松多了。
这一段时间的工作轻松愉快，我的三个副校长，分别管理教学，人事，行政，各司其职，学校被他们打理得井井有条。
我开始对校长交流越来越有兴趣，2014年开始创办校长网校长网，我得选一个人做执行校长。
因为行政副校长许老师被我拉去做校长网的合伙人了，而仇老师想创业做收费更高端的精品校区，我全额投资了仇老师的校区，支持他创业。
最后就是李盼盼老师做执行校长，但她一个人肯定忙不过来。
我帮她做了这样的人事安排：人事部安排了一个部门经理，行政部事情比较多，安排了两个部门经理，分别负责不同的事务，四个教研组各选一个总负责人，我弟弟负责财务和学校系统的执行。
李盼盼老师作为总的执行校长，她的日常工作，主要和这八个人沟通交流。
目前这样的人事安排，运转得很好，我在完全不管的情况下，仍然运转得很好。
