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安老师推荐语：一提到校区管理问题，有多少校长会牢骚满腹：老师工作积极性不高怎么办？咨询师老抢单怎么办？学校经营时间很长，但就是做不大怎么办？教务管理工作怎么开展？团队很涣散该咋办……先撇开这些具体问题，想请校长们反思一下，作为管理者，你觉得自己是个合格称职的校长吗？
校长们有没有思考过这样一个问题：在管理上，怎样做才算是一个合格，甚至优秀称职的校长？老话说得好“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，要想带出好团队，首先你得先达到做校长的资质，不要总是抱怨这个人不好管，那个事儿不好做，一切在学校你搞不定的人和事都只能怪你个人在管理上的修为不够。推荐大家阅读这篇文章，提升管理修为。
1、校长需要重点关注的四个指标
有些校长总是看起来很忙，忙着查教学，管教务，抓迟到，恨不得大事小情都紧紧抓在手里，并不是说这样事无巨细地管理不可以，只是校长要明白，优秀的管理者需要知道将自己的注意力和精力投放在哪里，知道自己一切工作是围绕什么目的在做，这样才会更加有的放矢。
无论是从我自身的管理经验出发，还是与其它优秀同行的交流中，我们对校长最需要关注的指标达成了一致认同，那就是营收业绩、学员课耗、企业利润和学员退控。校长一切工作的目的都应该是保证这四个指标的优异达成。
营收业绩和利润，不需要多费口舌，大家都知道两者的重要性。营收也就是学校的现金流，直接决定公司的生死存亡，多少学校的轰然倒塌都是源自资金链的断裂，而利润则是学校可持续发展的必要条件。
那学员课耗是什么呢？它是学校良性运转的保证。就像现在为什么一对一发展越来越困难？这就涉及到学员课耗与成本之间的挂钩。比如说一对一营收是课耗的2倍甚至3倍，账面上有很多现金流，但是课耗比较低，从学校长远发展看可能是亏损的，这也是很多一对一机构寿命殆尽的原因。
学员退控是公司长远发展的警钟。现在我除了学校的日常管理工作外，每周不管有几个人退费，三个也好十个也罢，都会仔细看退费表上的每一项内容，尤其是退费原因。要是你有心的话，根据退费原因分析就能准确判断出校区的运营状况。如果校长不关注退费，今后学校的发展会越来越困难。
这四个指标是校长应该集中力量去做的，然而我在与很多校长，尤其是只有单校区或者两个校区的校长交流的时候，却发现一件让我特别诧异的事，我问他们来年准备做多少业绩、利润和课耗，结果一问三不知，完全就是一张白纸，做到哪儿算哪儿。
这就是的典型的没有年度计划和目标。没有年度计划就相当于徒手打无准备之仗，后果可想而知。我们今年11月底就已经把2017年的全年度指标计划制定出来了，这是我每年的头等大事，也希望校长们一定重视起来。
2、校长的工作职能是什么
其实校长们可以反问下自己，知道自己的工作职能是什么吗？还是说摊上啥事儿就干啥，对工作职能完全没概念？一个优秀的管理者最重要的是要搞清楚自己工作范畴，而以上指标就是界定校长工作职能的标准。
▌1.明战略
校长们一定要知道学校要做什么。我们公司每周一是校长会，无论如何我都要参加，因为每个校区要做汇报，我就能了解各个学校的运营状况。
▌2.想方法
就比如有次我开会给各个校区分配业绩指标，这时有个分校校长跟我提出来校区有个什么样的特殊情况。我就说现在你是校长我不是，对你学校的实际情况不清楚，我认为在校区的执行上你比我更有发言权，我可以分享给你我做校区管理时的经验，但仅供参考，最后的决定权一定在你手里。
所以校长（此处指分校校长）要做的就是想方法，结合公司想要什么去思考如何在自己校区达成这个指标。
▌3.抓过程
我有个亲身体验，就是在做一件事之前，往往把它想得很美好，但在操作过程中却发现跟我们想得不一样。这就需要我们及时管控调整，确保目标达成，在这个过程中，监督是事件成败的关键。我们经常讲一流的执行，二流的团队，三流的方法最终可能成就一家伟大的公司，这就是执行力的重要性。
我今年参观过很多做得不错的学校，我发现他们都有个共性，那就是执行力极好。在过程中对一切不利于最后结果的因素及时控制甚至消除。
▌4.勤反思
古人曾说：“吾日三省吾身。”作为校区最高负责人一定要勤反思怎样让校区越来越好，对做过好的不好的工作及时复盘，总结经验，争取让下一次更好。
▌5.忙招聘
我经常跟我的校长讲你们应该花很多心思在招聘上，人才的重要性想必不用多言，如果我们足够重视学校的人才梯队建设，就一定能在这上边得到回报。
3、如何解决培训学校人的问题
培训学校是劳动密集型行业，也是一个轻资产行业，我们最大的资本是人，我们会遇到各种各样人的问题，如何解决人的问题，也是众多校长比较棘手的问题。以我的经验来说，人员管理有三种模式，校长们可以参考一下。
▌1. 人治
人治的校区一般特点比较明显，学校处于起步阶段，团队的员工不超过十人，基本上没有梯队，这个阶段的校长是十项全能的，他的销售、教学、教务都是校区最好的，所有的事都亲力亲为，疲于奔命，但效果却不是最优异的。这是我们刚起步的学校普遍面临的问题。
▌2. 法治
这个阶段已经有人才梯队了，特点就是学校的专业人才，比如专职教师、教务和咨询师等专业能力都普遍超过校长，校长就不再事无巨细地亲力亲为了，而是主要起组织协调的作用，在专业性上的发挥越来越少。
但这个过程中会发现团队的管理问题开始凸显了，比如员工与员工之间的问题，就像咨询师之间互相抢单，教师与咨询师之间互相指责，摩擦逐渐增多，校长要经常扮演裁判的角色。
我经常跟校长讲，当你遇到问题的时候千万不要想着就事论事，而是要思考这个问题背后的这一类问题怎么解决。遇到摩擦，最次的校长是给你各打五十大板，结果就是双方对校长都是怨声载道，稍微好点儿的是两边安抚。
最好的处理方式是什么呢？是建立制度，制定条条框框，按规则办事，大家都执行规则，这会减少很多在管理上不必要的问题。
我们校区针对咨询师抢单问题就制定了相应的制度，每月按业绩给咨询师排名，名次第一的优先接待直访，第二的次之，以此类推。所以一定要通过规则来管理团队，这是最有效的方式。在你的学校规模起来时，团队中难免会出现摩擦。
在营销团队中，这种狼性文化使得他们出现争和抢也是很正常的事，如果一个团队一团和气也未必就是好事。所以团队中出现摩擦也不必惊慌，一切按规则办事是最有效的方法。
▌3.心治
这是管理的最高境界，这个阶段对我们来说还比较难。要想达到这个境界也不是不可能的，但前提是要用能人，用全方面超越我们的人。这时候对校长的考验就是，如何用自己的胸怀和视野让这些人愿意跟我们一起共同拼搏这份事业。
4、四大管理误区
我跟很多同行交流过，不同的校长有不同的管理风格。管理得好的校长总是差不多的，然而管理得不尽人意的却各有各的不同。我把我遇到过的反面类型进行了分类，看看这里面是不是也有你？
▌1.闭门造车
你会发现这种校长要么过得极度痛苦，要么夜郎自大，觉得自己做得很不错。在自己的一亩三分地“自给自足”，从不出去学习，或者他们认为根本没有学习的必要。
我经常出去学习，每出去一次就被打击一次，因为觉得外面的世界太大了，需要学习提高的地方好多啊。不走出去你永远不知道你现在是什么样的水平，所以，劝这些只顾埋头闭门造车的校长，多出去学习一下，看看同行都是怎么做的，相信会刷新你的三观的，你也绝对会不虚此行。
▌2. 老好人
这种校长在团队管理中往往希望你好我好大家好，本着谁都不得罪的原则管理学校。很可能造成的结果就是不管谁说什么都一味答应，最后会导致团队问题接连不断，而自己则被架空绑架，谁也搞不定，这就是我们说的慈不养兵。
▌3.祥林嫂
校长是一个机构的精神支柱，一旦我们是祥林嫂，校区肯定是到处充斥着负面，团队涣散。在管理分校时也是这样的，如果校区有问题，校长跟我探讨方法我很乐意，但他一旦抱怨我就会马上停止讨论。
因为我觉得每个校区都会存在这样那样的问题，而校长是来解决问题的，如果你来跟我抱怨把问题更加复杂化，那就是你的不称职了。真正称职的校长一定会把团队的问题化为无形，让团队充满着正能量。
▌4.情绪化
这一类的校长在分校校长中偏多，典型特点是情绪阴晴不定，而他带的校区业绩也是飘忽不定，时好时坏，这类校长带得校区会让你有种不安全感。
管理虽然是个老生常谈的话题，但也是个循序渐进的过程。眼看一年的工作即将接近尾声，校长们可以好好反思一下自己今年的管理工作，有则改之无则加勉。
