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很多校长都在抱怨：做校长很累！做教育很累！没有周末，既要管招生还要管教学教研，事情做了很多，但是学校一直发展不起来！
在校长网社区，我每天都能收到校长大量的问题，相信每个校长也都有一堆问题要解决。
大家总是在忙碌地解决各种问题，把自己弄得疲惫不堪，但是效果却并不明显。这是为什么呢？
培训机构要成功，靠的的不是解决问题而是发挥自己的优势。
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培训机构在起步和发展的阶段总会面临着各种各样的问题。如何实现机构规模的增长是校长们非常关心的问题。
在2011年，我和两个合伙人刚进入教育培训行业创业时，我也一直在思考如何把学校人数做起来。最终一年后，我们就做到2个校区1000人的规模。
结合之前学校的发展经历和最近校长们提的问题，我发现校长们会利用各种各样的方法来实现规模的突破，最常见的就是扩科和开分校，但是在这个过程中，面临了很多问题。
一、学校发展常见误区
▌1.扩科
在和很多中小机构校长沟通的过程中，了解学校的主营学科时，校长们经常会提到：原来我们是教英语的，一两百个孩子，后来家长提议希望开晚托、开数学，发现教室还有空余，就开了新科目，也提高了教室利用率。
扩科可以直接增加学校收入，但这也是很多机构做不大的直接原因。
有200左右规模的机构校长经常遇到各种各样的问题，其实问题的根源就是学校的科目太多，没有聚焦！
每增加一个科目，看起来是增加了一项收入，其实增加的是一套教学流程、教研系统。你英语教得好，扩课做数学，原有的课程思路都不能用，教研要分开，排班排课难度也会加大，招生宣传没有重点，会做很多重复工作。
据说学而思准备开英语辅导的时候，张邦鑫是不允许英语团队从学而思数学班引流，如果一个科目需要从原有的学生引流，这说明新的科目至少没有比原有的科目更有吸引力，这样新科目只会对学校产生下降的口碑。
在扩课前，一定要问自己，如果不依赖我原有的学生和口碑，我能不能新开一个科目，如果能的话，说明你的团队和标准化教研，续班流程都完善了，可以考虑。
当然，如果当地竞争不激烈，你也只是打算做一家营收还不错的机构，扩课是可以增加部分营收的。但是，如果你是计划把学校做强做大，那么500人以下的机构尽量在标准化之前不要扩课。
▌2．开分校
对于已经有一定规模的学校来说，会考虑开分校的问题。
开分校可以让老师们看到发展前景、感觉到上升空间。同时，也是一种宣传途径。对于陌生的家长来说，特别是一些低年级的课程，家长一般会认为有好几个分校的学校教学质量很高
但是我们发现，很多学校匆匆忙忙开了很多分校，没几年又陆陆续续关了，有时候还会影响到原来的主校。
分校并不是学校班级都满了就要开分校。开分校的速度要和我们教研的速度保持一致。即使学而思很多分校一直处在满校状态，也没有疯狂的扩张。
在分校的扩张过程中，有校长会想，为了提高学校的覆盖率和知名度，我在每个区都建一个分校。但是我们看高思学而思是怎么做的。
学而思、高思开分校的思路都是单点做透，也就是在一个核心区域，开好几家分校，牢牢的占据这个位置。一个位置做得很好，三公里之内再开一家，把地区一个个做透。在一个区域老师也容易调配，招生容易联动，口碑容易形成。
二、发展需要优势聚焦
以前有一个著名的木桶理论--一个木桶能装多少水，取决于最短的一块板。在工业化时代，这个理论的确非常有效。但是当代，这个理论已经发生了变化。
企业发展从短板原理，已经变成长板原理——当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（也就是我们的核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。
伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致——淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；新东方做好了精神建设；学而思抓住了教学，高思抓住了尖子生。
校长管理一家机构时，也要将优势聚焦。
我们前面说了我们在扩科和开分校的过程中，要聚焦，单点突破，做好了，有基础后，再进行下一步的操作。
那么，回归到我们机构发展的问题上来。机构想发展，如何找到自身的优势呢？优势是怎么来的呢？
我们应该好好分析一下我们自己的机构，哪块有优势就集中精力强化优势，并增加优势的宣传。
刚创业时，我们的机构是从三四年级英语单科做起。三四年级的孩子，家长已经开始关注成绩。所以，我们就将聚焦成绩提升作为我们的定位，逐步建立教学体系，把所有的时间都花在招聘和续班上，建立了一套完整的教研和续班流程。招生宣传时，我们也不断地重复我们教学的优势。
如果现在想来想去实在找不到优势，那就抓紧时间学习，选择适合我们学校特点的一个点。我给大家梳理3个点：续班、团队和演讲，这3个点只要把一个做好，就可以以点带面，促进机构发展。
三、续班优势
为什么这里是续班不是教学？
如何衡量你的教学好不好？家长口头说教学好不代表你真的好，家长缴费也不代表你教得好，只有家长再次缴费，才能证明你的教学质量没问题，所以续班做好了，来的学生都能留住，那就说明教学做到位了。
全国各地，我见过很多班课只通过续班教学就做到几千人的，几年如一日抓续班，续班流程升级了好几个版本，这样的校长就会越做越轻松。
高续班用什么来保障呢？
▌1.系统化的教研
教研就是复制。学校发展的速度等于你新老师培养的速度。如果没有完整的标准化教研，怎么能快速复制老师，把学生留住。
刚开始办学校的时候，有校长会单纯地以为老师们一起备课、说课就是教研，但是你会发现这样很没有目的性，几个月下来根本不清楚老师的教学质量如何。
教研的目的一定是要留下标准化的东西。有的校长会说，我只有三四个老师，我怎么做教研？
机构再小也是可以的。首先，找到你的满班和续班最好的老师；然后，让这个老师把教学续班流程化；最后就是复制，重复这个过程，比如过一段时间，另一个老师的续班做的好，我们就开始把这个老师优化的流程加入进去。
▌ 2.续班的逻辑
除了用教研来保证教学，我们还需要进行系统的服务。我们要熟知续班的逻辑。在这个逻辑下，构建服务体系。
续班缴费的是家长，所以我们要考虑家长想要什么。
家长要的肯定是孩子的提分，但并不是孩子只要提分就会续班。针对家长我们要做好三点工作：
第一点，孩子有好的变化，这个变化而且要超出家长的期望。
第二点，让家长知道孩子的改变和提高都是你促成的。因此，要随时做学习结果的可视化。
第三点，让家长知道为什么还需要继续上你的课程。要让家长意识到我们的课程拉下一个季度都不可以！
有了教研和服务加上老师的用心，续班相信一定可以成为机构的优势。
四、团队优势
小校长经营事，大校长经营人，刘备和唐僧都是发挥团队的作用完成了他自己的目标。团队也可以成为学校的核心优势。
做好团队建设主要做三件事：找人、绩效和文化建设。
▌1.找人
小米创始人雷军说：创始人最重要的工作之一就是找人！在小米成立第一年，他花了绝大多数时间做的事情就是找人！
雷军总结：“如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。”
他还有一个切身体会：“不少创业者抱怨找不到人。其实，无论什么样的企业，找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法：一、花足够的时间找人，至少70%；二、把现有的产品和业务做好，展示未来的发展空间和机会，筑巢引凤！”
现在招人的渠道很多，一二线城市用智联招聘，三四线58同城，还有老师、家长推荐、人才市场、校招……这并不是难点，只要广撒网，人才会主动上门，
但是今天我要强调有一个误区：大部分的校长面试的时候都是在浪费时间！
我们身边90%的校长一直在重复。相信绝大部分校长在面试的时候，都是在问，你那里毕业的？有什么经验？面临什么情况怎么处理？
我们一直在做的是选人，看看面试者是不是我们想要的。
但是，真正的人才可能在踏进你校门的一瞬间就已经对你失望了，人才最看重的就是发展前景。你的学校不大，人也不多，第一印象可能就已经让面试者给你打个叉，这时候你问他，他根本就不想理你，自然也问不出什么有价值的信息。
所以，面试的第一步是不断地展示校长的魅力，展示你的学校，展示你的团队，展示你的教学。
首先，我们要让面试者意识到我们对招人的重视程度。比如见面这样说，“你好，张老师，最近我看了几十份简历，感觉你的经历和价值观我比较欣赏。”
然后开始拼命的展示我们自己，讲讲个人的创业经历，办学的初衷，展示学校和课程的定位。虽然学校现在很小，但是我们在不断地学习，不断的打磨课程，我们学校非常注重人才的引进，我们的团队如何如何的优秀，未来的学校发展计划，我们要在当地做到怎么样的规模。
让对方爱上你，让他想和你一起奋斗，他才会竭尽全力展示自己。
▌2.绩效考核
团队要完成目标，最重要的人就是校长。
校长的作用就是带动，谁能带动谁就是领导，一个学校能做多大取决于你能让多少老师为你的机构操心。
而带动的命脉是分配制度，绩效考核是我们领导最好的指挥棒，想做到指哪打哪，我们必须要把绩效考核聚焦在一个可以衡量的指标上。
比如，办学期间我的绩效考核很简单，主要考核的是续班，所以续班是每一位老师最关心的点，然后只要给他们提供续班的方法，老师们就会主动自觉的把教学服务做好。
怎么来衡量我们绩效考核是否有效，只要看老师们知不知道领导想要什么结果。
另外，机构要让一部分人先富，给老师一个榜样，这样就会让其他老师知道自己奋斗的方向，中层稳定了，后面就不会出大问题！
▌3.文化建设
一说到学校文化，大家就觉得比较虚。企业文化通俗地讲就是就是让员工都知道校长是怎么想的。
企业文化就是在没有校长的命令、也没有制度安排时的情况下，员工默认的做事的一些风格。
举例来说：
当校长没有要求加班的情况下，老师习惯于主动加班是企业文化；当学校明显需要加班的情况下，老师习惯于不加班，也是企业文化；
员工天天聚在一起背后骂公司，这是企业文化；员工经常向领导汇报整个团队的配合情况，这也是企业文化；
所以说，做企业文化最核心的一个词就是”共识“。
做学校文化建设主要要做到两点，第一点叫坦诚，要想让员工知道你怎么想，你就得不断的把你的想法说出来，不断的讲。第二点叫重复，就是不断地把企业愿景和企业使命重复给员工。
我原来的学校就一直强调的是教学促增长，所以每一次周会我们都复盘本周的教学和续班的数字，后来都不需要我说，老师们就会主动汇报续班的问题。
五、演讲优势
最后一个优势，如果你做好也可以发展得很快，就是会演讲，比如会讲家庭教育讲座或者学习方法的讲座。
如果想像常校一样可以在台上面向千名校长畅谈家庭教育问题。首先你先需要对家庭教育的内容有一个深入了解。你可以看家庭教育的书籍或者学习校长网社区常校吕校关于家庭教育的系列讲座。
在实施的过程中，可以先帮助前来咨询的家长解决他们遇到的家庭教育问题，然后逐步在班级、年级、全校来做集体的演讲。
最后，总结一下。机构要发展，一定要聚焦优势。这个优势可以是续班，续班是家长满意度的直接体现；第二是团队建设，我们可以从选人、绩效和文化三个方面来看；最后一个是讲座，如果我们学校能全员学习家庭教育讲座，相信我们全体老师在家校沟通和教学上都会有很大的进步。
◆ 本文精选自金牌讲师黄滕校长网晚间分享
