二维码
首先，在面试前，要有个明确的工作任务分析的需求表，以便有清晰的招聘职位要求。即使是招同－岗位的几个人，事先也应有个规划。如不同性别和技能，或面临的带有差异性的具体工作等，要做差别性预估。同时，在做面试决定时，受招聘压力和情感因素的影响，会做出不恰当的判断，甚至背离我们的初衷，因此，一定要事先做好计划。
● 面试时间安排
从容专心面试，每人每次的面试时间要连续40分钟以上。一般来讲，每个应试者都会有些应对面试的心理准备，但他们的心理警觉期在20-30分钟之间。因此，面试时间较长对发现问题比较有利。如果可能的话，公司可安排几轮面试，或由两三人组成面试组，多人面试观察，事后进行讨论。如果采取此种方法，事先需要统一一些标准。
◇ 事先充分准备；
◇ 每个求职者的面试时间至少2小时；
◇ 面试轮次要尽可能多；
◇ 放弃承受不了压力的求职者，因为工作中的压力会更大。
● 面试时要随时记录
很多管理者在面试时不做记录，或事后补做记录，这两种情况都应避免。
我建议你设计一个面试记录表，在与应聘者交谈时，做好必要记录，这样在讨论应聘者的情况时才能有据可查，从而对他们作出正确评价。
● 判断应聘者讲话的真实性（与履历表是否相符）及其能力
◇ 清楚了解其曾经做过什么；
◇ 请其详述具体是怎样做的；
◇ 请其从多种角度阐述。
例如，请他叙述其做过的工作细节，要求举例说明他具体处理某件事的经过，从叙述的过程中可以判断真实性。如他表述自己的业绩时，就要求他说出具体每月完成的业绩，如销售额多少，这时将话题扯开，问他原来公司每月总体销售额多少，再问他产品平均售价多少，过一会儿，回到原先问题，问其每月完成量多少。此时，注意其表情和反应力，因为编数据是需要计算的，惟有真实的才可以脱口而出。
如果你想雇一个能够创造性解决问题的人才，请其详述他是如何操做的。有些人会谨慎地一步步说出大众做法，有些人则是没有任何拷贝性的新办法，很明显，应选择后者，因为他们能在工作中不断改革创新，而前者只会照章办事。
● 观察应聘者的一些下意识行为，看他们说的与做的是否一致
一个抱臂于胸的人可能是有防范心态的人；一个坐势摇晃的人可能是心理不稳定的人；一个身体前倾的人可能是对人有感染力的人。
我曾经面试过这样一个人，他应聘高级管理者，在面试过程中，他不断强调喜欢与人打交道，如果仅听其说，是十分符合我们要求的。然而，他说话时眼光总是游移别处，还用手捂着嘴，声音小得听不清，他的行为动作与他自我介绍的简直背道而驰。这种情况有两种可能：一是他有意欺骗，明知自己的能力与我们所要求的相距甚远；二是他的这些行为动作都是下意识的。不管怎样，这些行为动作害了他。
● 征求一下其他人对应聘者的看法
多人面试、共同商量可以丰富对应聘者的印象，不要过分相信自己的眼光，是人就会犯错。
● 每个人在面试中的表现总是最好的
面试时，每个人都将自己最美好的一面展示给他人，当他们被聘用工作了一段时间后，就会露出本来面目了，因此不要希望他今后的工作表现要比面试时好。同时，我想告诉你，观念、态度比专业技能更重要，特别是承担管理责职的人。
其次，面试时用来提问的两类问题，即封闭性问题和开放性问题。
对封闭性问题，不需要应聘者多想什么或多说什么，只要回答“是”或“不是”，例如“你喜欢以前的工作吗？”“你的老板对你有帮助吗？”
对开放性问题，不是用简单的“是”或“不是”就可回答的，必须反复考虑，将自己的想法、需要、感受、观点、经历、兴趣和目标说出来。例如“说说你以前的工作”、“你的老板是什么样的人”、“你是如何开除一名违纪员工的？”
很多时候，封闭性的问题实际上是把答案告诉了应聘者，如问“你有信心承担这个工作吗？”，得到的回答当然是“有”，一点意义也没有。
开放性的问题才能使你了解真相。例如，你可以这样问“请你讲讲以前工作上遇到过哪些问题，你是怎样处理的？”通过他的回答，判断他在工作中是否具有创造性，同时，应聘者也不会通过问题猜测出你到底需要什么类型的人。
第三，四个需要关注的问题：
◇ 工作简历；
◇ 受教育程度；
◇ 工作目标和理想；
◇ 应聘者对其他问题的补充和想了解的情况。
当我们用一些轻松话题让应聘者放松下来时，就可以围绕以上开放性的问题请其叙述了。
应聘者更换工作，要判断其真实的原因，同时关注一点，当他面临选择时是如何做决定的，出发点又是什么，这样，我们就能掌握他们的思维方法、品性和做事的动机了。询问，最好顺其思路，连续提问，追根究底。
