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毛泽东说“正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了”。盖洛普公司通过深入研究，发现提高组织竞争力的关键人物并不是企业的高层领导，而是中层管理者。
中层管理者不但需要组织、协调所属的人员进行日常的生产经营活动，同时也是企业日常管理工作中最主要的难题处理者。在知识经济时代，是中层管理者率领的直接面向客户的员工的表现，在决定企业在市场竞争中的成败。
在国外，很多企业已经意识到这一点，对中层管理者的培养给予相当大的关注与支持。据1991年美国教育部的调查和统计结果显示，全美平均有68.2％的中层
管理者在教育培训方面得到雇主的实质性支持，包括课程提供、实践提供和经费报销等。到了1990年代中期，美国企业界每年的培训费用是450亿美元，其中1/4以上用于中层管理者的培训上。
在经历几年的快速成长之后，我国许多企业在管理上面临着一个日益突出的问题：中层管理者的管理能力无法满足企业发展的需求，成为提升企业管理水平的瓶颈。那么，中国企业应该如何培养自己的中层管理者呢？
国内外已经有很多企业对此进行了有益的探索，在不断的管理实践中，我们发现，工作轮换、导师制度、360度反馈评价和定制的培训课程是培养和发展中层管理者的有效方法。
一、工作轮换：使用是最好的培养方式
《在21世纪经济报道》所做的一次调查中，经理们认为使潜在的领导者轮换不同的职责和海外任务是最有价值的领导才能发展技巧。企业要培养出能够独档一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种经济又有效的方法。
定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解，以使他们对公司的经营管理或其它岗位的职责有更全面的了解，对中层管理者提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。不同地域之间的岗位轮换可以增进员工对不同文化的理解，部门之间的岗位轮换，可以提高部门之间的协作，减少部门摩擦。具体形式可以是只在每个部门做观察员，但更有效的方式是让受训者实际介入所在部门的工作，通过实际去做来了解所在部门的业务，包括销售、生产、财务和其它业务，使中层管理者“通才化”。
据了解，目前在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司也都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。他们在具体的实行中，各自的方法又有所不同。
华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制，在公司内部建立一个劳动力市场，目的是促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。他们还明确规定，高中级中层管理者必须强制轮换。
爱普生公司是一家1997年才成立的公司，5年来每年的业绩增长都在40%以上，最终在国内打印机市场占有率达到40%。爱普生中国公司信息产品营业部经理郭一凡说：爱普生公司这几年的飞速发展，正是得益于中层管理者的工作轮换制度。
爱普生中国公司一般要求中层管理者每两年左右轮一次岗，例如，通用市场开拓科经理张锋刚来公司时是做公关工作，后来派到武汉工作，用了一年半的时间，把武汉办事处从无到有办成一个优秀的办事处，回来以后做喷墨打印机的产品经理，干了一段时间后又做公关经理。经过这么多次的轮岗，张锋对公司的所有工作都比较清楚了，不仅自己的工作效率提高，也会跟其它部门进行很好的合作。
二、导师制度：传帮带
导师制度指为每一位中层管理者配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养被指导人的责任和义务，在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。
通用对管理人员的培训就包括这种导师制度。通用电气在公司内部外部都选拔一些表现很出色的、他们认为将来可能成为领导人的人，然后给他们配备一些内部非常资深的高级管理人员做他们的导师，帮他们筹划他们职业计划，指导他们工作，公司会为他们提供一些课程。
在通用汽车公司，各级管理人员的一项重要工作内容，就是在实际工作中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。培养下级人员差不多要占去一个管理人员大半的工作时间，因此，在该公司中能不断涌现出各种管理人才。通用汽车公司每年还要去大学或研究院聘请获得管理硕士的研究生，经过一段时间培养观察后，再派往一些公司担任经理职务。
英美烟草的见习经理（Management Trainee）管理培训计划也非常有特色，被选中的 “见习经理”除了业务上的教练，还单独安排一位在公司工作5年以上、经验丰富的资深经理担任导师，教授他们如何培养领导能力，如何与人沟通等职业经理人的技巧与处世原则。导师一般都来自不同的部门，如营销部门的“见习经理”，导师可能来自财务部门；财务部门的“见习经理”，导师可能则来自研发部门。
公司制定还制订了见习经理与导师每周面谈的制度，同时也鼓励见习经理和导师之间随时沟通。有时见习经理和导师在不同的城市工作，公司就会安排他们每两周见面一次，由公司负责来回机票和餐饮住宿等费用。
另外，还有一些公司采用由较有经验的现任中层管理者作为直接下属或新进员工的导师，负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习管理的机会，提供帮助和指引。这种方法有助于确保当现任中层管理者因退休、提升、调动、辞职等离开岗位而出现职位空缺时，企业能有训练有素、熟悉业务进展情况的人员顶替，避免导致较严重的衔接问题。
三、参与决策：蕴育企业未来
2001年，朗讯中国处于最艰难的时候，有一位业务经理准备跳槽，并已经在摩托罗拉找到职位。公司的一位副总裁通过另外的渠道知道了这件事情，因为这位销售经理一直业绩很好，也很有潜力，副总裁非常希望留住他。当时朗讯正与联通在进行CDMA谈判，当然，这种谈判的规格是很高的，一般来说，都是高层参与。副总裁在一次参加谈判的时候，就叫上了这位销售经理，让他从开始的整理谈判文件开始，介入整件工作。后来，这位业务经理选择了留下，在朗讯取得了很好的发展。
这位副总裁采取的策略非常高明，不但留下了企业的重点人才，而且锻炼了业务经理的能力，拓宽了销售经理的人脉，是培养中层管理者的管理技能、训练他们成为高层管理人员的极好的方法。
不只是让中层管理者参与到高级客户的会谈，在培养中层管理者时，还可以采取让中层管理者参与到高层次会议中，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供企业董事会参考。这样可以为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验，促进了管理者的成长。它同时挖掘了管理者的创造力，给管理层带来了新思路。这一过程本身又促使中层管理者仔细研究政策问题，为自己的决策承担责任。
特别是在企业酝酿变革的时候，采取这种方式让中层管理者更多地了解企业发展，让他们有更多机会参与决策过程，非常有利于中层管理者理解公司的发展状况，支持企业的变革。
四、360度反馈评价：不断改进的驱动器
每个人在认知上，都存在四个部份，第一部份是竞技区，就是自己知道别人也知道的部份。第二部份是掩饰区，是自己知道别人不知道的。第三部份是盲区，别人知道自己不知道的。最后一个是未知区，自己不知道别人也不知道，（见下图）同样，在对自己的认知上，每个人也都存在一个盲区，只有得到别人的反馈，才能全面认识自己，才能了解自己的优点和需要改进的地方。国外据此得出360度反馈评价技术。
不过，在企业实施360度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，在企业普遍使用代价太大。而中层管理者作为企业承上启下的人群，是该企业经营成败的关键，对中层管理者使用360度评价，能起到事半而功倍的效果。
联想集团一年一度的360度反馈评价是针对联想中层管理者的评价形式，它是通过中层管理者身边的上级、下级、同事对其本人的评价，发掘出中层管理者自身的优势和劣势，帮助中层管理者本人清晰地认识自我，并在未来的工作中加以改进。对中层管理者胜任力的评价分为计划、质量管理等几大维度，每一维度下又分多个子维度，以保证每个维度都是切实可评的。评价结果只有一页，但却相当实用。因为上面很清晰地列出被评价者的强项与不足，更给出中层管理者今后注意提高的详细建议。
使用360度反馈评价还有一个优点，因为反馈给被评价者的信息是来自与被评价者工作相关的多层面评价者的评价结果，所以更容易得到被评价者的认可。
有一家公司老总想培养、提高中层管理者的水平。他自己和其它几位同事都观察或了解到某位经理的缺点，并希望他在今后的工作中改进。但是效果并不理想。因为这位经理认为这是老板和其它同事对自己的偏见。后来通过运用360度评价工具，从多个角度（上级、同事、下级和本人）、无记名地提供评价意见，提供了相对客观的而且比较具体的反馈数据，后来这位经理比较认真地接受这些反馈，认为这样的手段有助于他对真实自我的认识和洞察。同时，他还认识到，这样的反馈帮助他更加清楚地了解他人尤其是上司对自己的期望（因为评价也反映了一种期望），认清这种期望与自我评价的差距，并将之转化为发展和提高的动力。
在将360度评价应用于中层管理者的能力发展时，企业应具备相应的中层管理者素质模型，如果没有，则在实施反馈之前的准备阶段，建立起企业自己的中层管理者素质模型，只有确定了企业需要的中层管理者素质后，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评价。
另外，能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。在完成360度评价之后，必须与被评价者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。
当然，除了上面提到的几种方式，企业还可以对中层管理者采用有针对性的一些管理课程进行培训。现在市场上有各种各样的培训课程可供选择，企业可以根据企业中中层管理者的实际需要选择。在这方面，新疆宏景集团的做法值得提倡，宏景集团在每周六下午抽出一个小时组织中层管理者进行学习，并且在学习的总体时间安排上有一个六分之六原则：六分之一的时间学习专业理论，六分之二的时间请专家授课，六分之三的时间学习业务流程。
总而言之，在任何一个企业，中层管理者的培养都是一个长期持续不断的过程，企业需要综合考虑培养目标、培养内容、培养对象及企业资源等因素，在具体的管理实践中不断摸索、创新，将这些工具变成适合自己和属于自己的管理模式，才能在企业竞争中取得优势。
小资料：
惠普：“狮子计划”
惠普公司对中层管理者的培养投入很大的精力。这部分人是少数人群，但是他们的领导能力对公司的前途影响很大。惠普公司使用的方法是：“打造经理团队的核心领导力”。把中层管理者或有潜力的骨干塑造成公司价值观的代表，并且能身体力行，带领一支团队，迎接当前和未来的挑战。
2002年初，中国惠普公司特别在公司内设立了“领导力发展中心”，并且提出了“狮子”计划。在全公司范围内挑出了50位有发展潜力的经理和员工参与该计划。
然后，针对中层管理者或有潜力的骨干，采用360度反馈评价技术，考察被评价人的领导力。由被评价人自己将一份围绕上述八种能力设计的问卷发给对被评价人比较了解的人，包括上司、同事、下属以及客户、合作伙伴等等。所有问卷汇总到人力资源部后，被评价人会得到一本厚厚的报告，上面详细介绍了被评价人周围左右的人对他的评价。这个结果不公开，只有被评价人自己知道，由被评价人决定是否与别人分享。
调查做完之后，公司对被评价人提供两天的培训，指导被评价人分析评价报告，制订个人领导力发展计划。同时，公司还要求被评价人寻找一位“导师”，为被评价人提供帮助。并邀请了多位公司外的成功人士前来演讲，交流，收到了明显的成效。
