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在三四线城市，好未来竞争不过当地机构的产品？卓越教育为什么能保持每年40万的学生人次增长？星火教育两年内就异地扩张4个城市，如何做到的？来听好未来、卓越和星火是怎么说的。
［注：全文约3800字，阅读6分钟］
好未来员工2万人，且以每年30%-50％的速度增长，广州卓越教育保持每年40万的学生人次增长，而大部分学校却还在被招不到学生，招不到老师所困扰。你有没有思考过是什么原因导致了团队的差异？在大机构的挤压下，中小机构怎样才能在夹缝中求生存，形成自己的竞争优势和提高运营效率？
在今天的“2017校长网·中国教育培训行业高峰论坛暨《中国教育培训行业发展蓝皮书》发布会”上，好未来高级总监陈体銮和广州卓越教育创始人唐俊京给出了答案。
中小机构怎样做大做强
你是怎么设计你的招生简章的？
好未来高级总监陈体銮介绍招生简章分为三个级别，三流的简章是“5折优惠还剩7天，快来报名吧”，二流的简章是“我们有清华北大的老师，我们有完善的教学教研，我们有漂亮的教室，快点来吧”。
那这两种简章有什么问题呢？陈体銮说，这两种简章错就错在是完全按照校长的想法来设计，而不是按照客户的需求来设计的。
那站在客户角度写的一流的简章是什么样的？陈体銮介绍一流的简章应该这样写：“你知道人大附中5年小升初最难的三个考点是什么吗？知道这三个考点90%的学生错在哪里吗？知道这种错误该怎么解决吗？我们能帮你做什么”。这也是好未来向来设计招生简章的思路，用产品思维做学校。
就像好未来与新东方最大的区别在于，好未来的学科部是按照学科来建设的，而不是按照年级。这就决定了好未来在产品线上会花更多时间与老师交流，花更多时间考察调研学校考试内容，据此来设计产品。这就保证了这个产品是客户所需要的。
很多三四线校长恐惧竞争不过新东方和好未来，但就陈体銮看来，在当地能够带给学生家长的口碑上，小机构是比好未来和新东方更具竞争优势的，因为你们更了解当地的考情和家长需求，也最能收获客户的口碑。所以，要花功夫做好自己的产品定位。
如果你的产品在当地有好的口碑和地位，并且想要做大做强，就要思考能够支撑你体量不断变大的模式是什么？
陈体銮介绍支撑学而思体量的模式是“大后台 小前台”，这个模式的核心是基于技术升级，分工协作和数据发展起来的。
那支撑你发展的模式是什么？
很多校长在学校里既负责教学、又负责教研、招生、招聘、管理、教务等，然而最忙碌却不见得最有效。移动互联时代，科技的介入，需要依赖科技的升级，重视分工协作，让运营更有效率。
摸清楚模式之后，最后决定机构能否发展起来的关键是“组织，人才，人效”。陈体銮介绍在这一环中，一定要想清楚自己匹配什么样的组织，设计什么样的竞争机制才能让人才更高效跑起来。
陈体銮表示，他希望校长在学习大型互联网公司和大机构的成功经验时，一定要思考这个经验背后的逻辑和使用场景是什么，是否真的适合自己。
中小机构要想做大做强，就要树立产品思维，站在客户角度思考他们真正需要的是什么，形成具有竞争优势的产品地位，摸索出适合自己的商业模式，善于借助科技的力量，让组织人才高效运转起来，才能让机构更健康平稳发展。
以用户为导向提高运营效率
陈体銮提到在招生简章中要注入产品思维，站在用户需求思考问题。同样的，广州卓越教育创始人唐俊京认为培训机构价值的实现也要以用户为导向，从顾客角度设计产品与流程，通过高效的组织机构和人员管理实现高效率运营。
唐俊京表示高效组织架构的核心是高效管理，而高效管理依赖于扁平化组织、标准化流程、智能化系统和市场化机制。
①扁平化组织
传统的组织架构有很多层级，分工精细，每个部门会分市场、招生、咨询、服务等。但因为分工过于精细，有时候导致责任不清。比如，招生效果不好，有的说产品不好，有的说教师不好，还有的说咨询不好，最后结果就是责任不清楚，这是传统组织的弊端。
而新型组织架构强调的是扁平化，以卓越教育一对一产品架构中的小班教学为例，把咨询、学管、老师等各种职能、各种与业务相关的人员放在一起，形成最小作战单元，打造成一个小的闭环，这就可以促使组织更快运转，让各种资源更快跑起来。
②标准化流程
据唐俊京介绍，卓越教育的标准化流程包括教学内容的标准化、师训教研标准化和教务服务的标准化。
卓越教育通过为老师提供备课素材、备课资源、通用版导学案，让老师实现更精准备课，使教学内容走向标准化。师训教研标准化重点在教学、教研、研发、市场和学习5个方面。每一部分都会做出标准设计，让老师能够更方便实现学习和复制。最后教学服务的标准化环节，卓越教育的做法是把课前、课中、课后分成三个环节，课前接待、接着是怎么授课、课堂反馈、课校沟通、课后管理都有标准化流程。
③市场化机制
市场化机制的目的是最大化激发老师、教务人员、咨询师的活力。通过让老师走向前台，直接面对家长，让沟通效率最大化。
及时化和透明化的管理可以把家长关心的信息及时透明地反馈给家长，这其实也是倒逼老师不断提高教学质量和服务质量。
④智能化系统
会上，唐俊京强调要想做好智能化系统，首先要把线下系统标准化。卓越教育的智能化系统主要包括主要系统、支援系统、管理系统，实现资源整合，提高机构的运营效率。
比如，据唐俊京介绍，自从卓越教育使用指纹考勤后，共计节省课时确认单777993张，节省了人工成本4322小时。这样大大减少了重复低效的工作，提高了效率。
培训机构价值的实现除了管理高效，还依赖于人力的高效。
当下80、90员工对精神和价值的追求高于以往任何一代，对他们来说“好玩、有意义、有价值”的这些事，比获得更高薪酬更有价值，因此他们更注自身的成长和价值，所以机构要让员工快速成长起来。
如何让人员更高效快速成长起来？
卓越教育对老师有完整清晰的发展计划和实现工具。比如一个员工的发展路径包括普通员工、主管、副主任、校区校校长。对一个刚毕业大学生而言，他清楚地知道自己的发展路径，快则两三年成为校区校长，慢则四五年，这样心里才会踏实。
为了快速培养全面管理者，唐俊京表示卓越教育还有领导力发展计划，其中包括14-22个月的主管发展计划，9-12个月的副主任发展计划，18个月的校长发展计划。
人力高效，于员工而言，能让他们快速成长，最大程度实现个人价值。于机构而言，通过系统将个人零散经验资源沉淀下来，逐渐形成自己的内容沉淀。
唐俊京强调，未来机构的发展，成本和效率是关键，成本是否低，效率是否高，以用户为导向，提升效率才是机构突围的关键。
培训机构的异地扩张
当机构不断发展起来以后，面临的一个问题就是扩张。思考一下，学校做到什么程度才需要考虑扩张？
星火教育创始人吴朱宝认为一个校区首先要做到一千万才该考虑扩张的问题，当一个城市做到一个亿之后才该考虑异地扩张。
目前教育机构的现状是供大于求，所以现在唯一能打胜仗的方式就是回归教育本质，用口碑推动。
那怎样才能保证异地扩张的顺利进行？
吴朱宝以星火教育为例介绍了七年发展中总结的经验，他认为星火教育异地扩张的成功依赖于星火教育致力于做有价值的事业、有竞争力的文化、分校校长的培养、核心团队的激励、正确的运营思路、寻找相似城市、体系化建设和有节奏的扩张八个因素。
其中，他认为分校校长的培养是最重要的关键之一。他检验一个校长好坏的标准是：假设总部人员全部裁撤，前端分校还能正常健康运转，这就证明他是一个好的分校校长。与学而思培养分校校长不同的是，星火要求校长的人才模型是综合能力很强，无论是教学、管理、还是情商等。
既然分校校长能力这么强，那该怎样避免离职跳槽问题呢？吴朱宝表示这依赖于星火教育兄弟般的企业文化，彼此是事业上的伙伴。但人性是经不住检验的。所以，也要注重核心团队的激励，比如对核心人员给予股权、期权、分红的激励方式。
星火教育进军了佛山、惠州、顺德、湛江，但却没有进军广州。吴朱宝介绍，之所以星火教育在东莞成功，不敢进军广州，是因为广州与东莞在市场模式、竞争压力等方面存在差异，一旦冒进，就需要进行组织模式的调整，而难就难在团队不一定具备调整的能力，所以寻找相似的城市也是成功的一个保证。
在扩张模式上，吴朱宝说有节奏地扩张才能让学校更健康发展。比如，星火教育在异地扩张中，当一个城市分校盈利后才会开下一个，这背后的逻辑其实是口碑推动，也能最大程度上提高扩张的成功概率。
用生命影响生命，活出价值
就像吴朱宝所说，扩张不适用于每一个机构，在培训行业赛道上，你可以选择做大做强，也可以小而美的活下去。
台湾杨基教育董事长杨基作为小而美的代表，认为成功的培训学校不仅承担着提高学生成绩的责任，更应该重视学生的品德教育。他在自己学校组织了“品格营”，教育孩子要从小懂得缩小自己、放大别人，学会付出和孝顺，还会在每节课后都给学生写一封信，要求学生家长一起读。这也是身为老师的价值，用一个生命影响另一个生命。
也许你会质疑培训机构的老师对学生的影响能有多大。在韩国，学生会把自己学习过的培训机构作为自己的母校，然而在中国很少出现这种情况。难道培训机构以及老师的价值真的只能体现在学生的升学考试中吗？
对于这个问题，杨基谈到自己的恩师姜孟希，姜的追悼会有超过两千名学生参加，而且追悼会完全是由他的学生自发组织的。也许你会觉得这也没什么特别的，但重要的是，他是一位培训机构的老师。
杨基最后强调做培训机构，就是做人，要有美好的家庭生活、感动人心的特质、启发过某些人、找到属于自己的主题句，活出自己的价值，用生命去影响生命。
做培训学校，不管你做了几年，首先要问自己一个问题，你们是一群什么样的人在做什么样的事。未来机构的发展，依赖于成本的降低和效率的提升。在移动互联时代，要重视技术的升级，以用户为导向，形成自己的竞争优势，做好内核。这才是中小机构不断突破的关键。
