二维码
5年前，一家名叫Webvan的电子商务公司破了产。作为成立于1999年的大型在线杂货商，它凭借着将互联网与传统产业相结合的“美妙”创意，总共从当时头脑发热的华尔街和风险投资人手中获取了近12亿美元的投资。
即便是以现在的眼光来看，Webvan所提出的商业远景也是美好的。它力图把传统意义上的超市、杂货店全盘搬到互联网上，让用户只点一下鼠标，从生鲜食品到大型家电的一切生活物品就可以送货上门。
然而，Webvan不仅生错了时间，也走错了路。由于不计成本、管理混乱，Webvan花费巨资建立的豪华仓库中开始充斥着腐烂的味道，物流来不及处理的订单堆积如山，已出库的顶级虾蟹不得不被搁置一旁……
就这样，这家曾为美国26个大城市提供服务的大型网络杂货商很快走向末路。在它不得不拍卖上百辆送货车和七个配送中心之际，其结算资产仅剩下2500万美元。“他们是在用做大做快的方式介入市场，也是在一个‘赢者通吃’的游戏中赌博。”有分析师这样解释它的失败。
同期，在中国，8848和e国也因相同的思路和模式，而尝到了苦果。e国做出的“无论购买何物，北京市内一小时送货”的承诺言犹在耳。这种只求长尾效应、不计成本的电子商务模式，在信息流、现金流和物流未实现完美整合之时，无疑存在天生的缺陷。
城内
如今，以亚马逊为代表的在线零售商正在寻求突围。
事实上，亚马逊在成立9年之后，即从2003年开始，才逐渐走出亏损的阴影。显然，贝佐斯与惠特曼走的是两条截然不同的路。eBay极力避免参与实际交易，而亚马逊却不断地向传统行业靠拢；eBay靠用户来营建其“长尾”，亚马逊则依靠不断地增加代销产品和超市类目来营造一个无所不在的网络百货商形象。目前，亚马逊在美国的网站销售的大类目已经达到近30个。
2006年6月，亚马逊又推出了自己的杂货店。从用品到食品，亚马逊向用户的生活需求又靠近了一步。但它现在并不提供新鲜食品。除了建设遍布全美的仓库之外，亚马逊还在积极建设其物流服务体系。亚马逊的销售战线越拉越长，而其不断扩充业务和物流的策略却招来了华尔街怀疑的目光。分析师担心这会导致其成本的增加，而另一些在线零售商已使亚马逊陷入了越来越激烈的竞争。从亚马逊已公布的2006年第二、第三季财报来看，尽管来自电子消费品及其他日用品的营业额比往年同期有所增长，但其整体的净利润却在呈现大幅下滑趋势。
在国内，深受亚马逊模式影响的当当和卓越也在力求改变。卓越走的是与亚马逊统一的路线，而放弃了原来的精品销售路线，目前其产品数量已经扩增至原来的7倍。而同样向定制商品和百货转型的当当则另有自己的小算盘。为了实现其“网络家乐福”的终极目标，当当选择了一条综合了亚马逊和eBay两种模式的道路：一方面，当当在努力向百货业进军，目前其产品数已增至30万种；另一方面，它在暗自培育自己的C2C平台，有消息称，其紧张测试中的C2C网站将在2007年初上线。
城外
当在线零售商把营销战线不断拉长之际，传统零售业也正凭借着得天独厚的优势，以惊人的速度向网络进军。亚马逊花费了十余年的努力才营造起一个网络购物王国，而沃尔玛仅用了短短几年的时间便追赶而至。据comScore公司调查数据显示，目前沃尔玛在线已经成为仅次于亚马逊、戴尔、雅虎之后的第四大购物网站以及第三大快速增长网站。
事实证明，越来越多的用户愿意选择在线的方式在节日里购物。在美国及欧洲，从感恩节开始，便进入了圣诞购物旺季，而这一个月的时间无论对传统零售业还是在线零售业来说，都是一年中的销售高潮。但沃尔玛实体店在2006年感恩节前后的营业情况却并不大令人满意，据其自己估计，营业额将比2005年同期下降0.1个百分点。而有趣的是，在同一时期的沃尔玛网站上，却完全是另一番景象。沃尔玛在线的客流量达到了2005年同期的7倍，疯狂的购物人潮甚至使得该网站一度陷入了长达10个小时的瘫痪状态。
用户对网络购物的需求上升得如此之快，令沃尔玛始料未及。这也从侧面反映出，与亚马逊、eBay等专业互联网零售商相比，从传统角色切入的沃尔玛显然在信息处理技术方面略显逊色。而目前一种普遍的现象是，在传统零售商眼中，在线零售业务还算不得其用于走路的第二条腿，充其量只能算作一根拐杖。
