二维码
很多老板都会抱怨公司没有骨干员工，对自己的管理层不满意等。于是摆在老板面前的共同难题就是：如何寻找骨干员工？而选人的方法不外乎两种：招聘、内部培养。可是最终发现这两种方式选出来的人好像都不大如意。其中的缘由是什么？除了这两种方法外，还有其他选骨干的方法吗？
美国管理界有统计显示，空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率虽然低一些，但也是40%。
韦尔奇曾说：“我一生中最难的决策就是为GE选择我的接班人。”GE用了整整三年，在三个候选人中最后决定用伊梅尔特。有人一定会问：这三个候选人都是GE内部的，按说韦尔奇对他们可都了如指掌，为什么选择依然如此之难？
这就是企业管理最难和最关键的地方——对人的判断。对人的判断是艺术，不是科学！管理企业是门实践的艺术。就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多钢琴课，看再多的演奏，不亲自动手弹就永远不会。但是，管理职位就这么几个，企业这架敏感的钢琴经不住很多人轮流敲呀！
那么，把别的企业训练好的人挖来是不是就行？也不一定。因为管理者的通用性差。不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职，成功的管理者则无迹可循。让王石去管理SOHO，也不见得玩得转。
人尽管有共性，但恰恰是人的个性才形成了不同的人，企业也是如此。管理是个绝对“因人施管”的活。一个被所有人都看好，年龄、经历、学历、专业、人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用；一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人选居然能做出让所有人吃惊的业绩。不仅不同管理者之间不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保证今天还会成功。
骨干是“用”出来的，而不是“选”出来的
选人的对错往往同用人的对错分不开，而且后者更重要。因此与其说选对了人，还不如说是日后用对了人。在一个好的老板手下，一般的管理者也会越干越能干；在一个差的老板手下，优秀的管理者也会越来越平庸。这如同烧砖，本来是好坯子，可是火候不当，就会烧成次品。
大多数老板在选人的问题上都走过同样的弯路：一旦曾经被寄予很大希望的管理者，当表现大跌眼镜时，老板往往认为选错了人，而不是用错了人。所以经常会听到类似的经验型总结：“以后不能再用这种满嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要选大学本科的毕业生。”接着，老板们又投入更多的精力和担着更大的心，开始了一次又一次的选人……
其实老板们并不是有意推卸责任，而是人类有天生为自己找借口的心理在作怪。老板们轻易不会意识到：“是我没有把这个人用好。本应该由他行使的权利，可我不放心。就是我自己被人像防贼一样防着，怎么可能放心大胆地干呀？”
为什么说用人比选人更重要？因为企业是追求效率的，在有限的成本、时间和空间内，任何企业都不可能穷尽所有可能的人选。只能是那个人很好，但太贵；这个人便宜，但经验少。或者还有没有更合适的？10个候选人少了，能不能再找10个，20个？30个中也没有最合适的，算了，只能矬子里拔大个儿。因此从理论上说：一是任何企业选的管理者都不可能是完美的匹配；二是任何企业选到平均素质管理者的概率都最大。
于是，老板们比拼实力的时候开始了——看谁能把手下这些错配的管理层，用尽量短的时间、尽量少的成本，尽可能使他们从错配向绝配逼近——使他们从平均的管理者变成顶用的管理者。
正是由于用人的差别，才形成了公司的差别。老板的出身、家庭、成长过程、生活环境、价值观、修养、朋友圈子……都会在这个问题上充分地表现出来。好公司的管理者在超水平地发挥着，一般公司的管理者发挥着平均水平，坏公司的管理者则整天在算计如何少干多挣。
一个性情多疑的老板不可能培养出为他承担责任的管理者。因为没有信任，人与人是不能形成肝胆相照的关系；没有这种关系，人家凭什么为你赴汤蹈火？更关键的是：人是一种习惯的产物，一个没有承担过责任的管理者，是不可能有承担责任的习惯。
一个事必躬亲的老板，不可能培养出善于做决策的管理者。为什么？就像独生子女一样，从小到大在家长过度的呵护下成长，所有决定都是别人代做的，长大了甚至连结婚都要家长给出面！
一个粗心大意的老板也不可能有一支追求精细的管理层。为什么？因为老板是公司文化的缔造者，他们的影响是春雨润物细无声。
用人三则
那究竟有没有能让大多数老板把一般的管理者变成顶用管理者的通用办法呢？很遗憾，没有。因为正确的做法首先需要大多数老板改变自己的性格和价值观，但这样很难，所以，优秀的老板总是少数。不信请看看，你能这样做吗？
不要培养预备干部？
首先，把你公司的后备干部队伍、你心中的接班人和你口上不承认但心中存在的亲信们彻底取消，并且从心里相信：你看人的眼睛是不准的，顶用的管理者必须是打拼出来的！就像美国民主党总统候选人希拉里和奥巴马之争，不到最后一张选票，谁都不知道能不能成为候选人。
为什么？因为对管理者最好的培训莫过于实战！在一城一池的竞选争夺战中，希拉里和奥巴马都会锻炼得比他们原来更坚忍、更包容、更全面，从而更能胜任总统的职位。相反，皇帝的后代则一代不如一代。
因此，任何企业事先指定接班人的做法，至少有两个直接缺点：一是，指定的接班人心理一定会发生变化——既然成为接班人了，就得有接班人的“样子”。可是心理学告诉我们：必胜心理过强的运动员失误率较高。企业管理是一个需要不断追求卓越的创新过程，而患得患失的接班人会比平常心的管理者犯更多错误——要不过于冒险，要不过于保守。二是，一旦事先确定预备队，对那些没有进入预备队的多数管理者就是一个打击：“我们再怎么努力也没戏了。”如果向上的正路堵死了，就只有另辟蹊径……这种对大多数管理者士气的杀伤，是一个优秀企业承担不起的巨大内伤，因为企业的成功恰恰需要大多数管理者的共同努力和精诚合作。
因此，更好的做法是：让每个人都有机会登上企业管理者的位置，一切以经营管理结果说话，不到最后一分钟谁都不应该知道，他（她）就是理所当然的接班人。这才是企业最可靠的不拘一格选人才的稳妥做法。“赛马不相马。”因为一个公司把注意力放在相马上，马群的注意力就分散了。
选定的管理者就是最好的管理者吗？
管理者一旦选定，你就必须从心里相信他是最好的管理者。什么叫最好的管理者？
第一，他不会占你一分钱的便宜。除了合理的流程和制度的监督外，绝不应该用人监督人。否则，就是在怀疑他的诚信，一个不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平发挥？
第二，他的能力最适合目前这个职位。要让他相信：他是最好的。“天降大任”必须授权；没有大任，人怎么可能有担当？可惜，授权这个事是大多数老板最难做的事。“把权力交给他，生意做坏了，怎么办？”于是，大多数老板的手下缺少顶用的管理者也就成为必然。
真正想获得顶用管理者的老板每年都应该在预算中专门提一项管理者决策失败费，这是培养管理者必须花的培训费。人是不能从别人的经历中吸取教训的，就像每个人都被家长警告过火会烧手，但谁没有被火烧过？只有被火烧过了，我们才知道火；只有犯过错误的管理者，才能成为顶用的管理者。让人成熟的不是岁月，而是经历，管理者同理。
其实，信任和授权是老板们对管理者最难做的事。因为人不是己，很难做到完全相信和欣赏。但你不相信他们，他们就真不让你相信；你认为他们不能干，他们就真不能干。信任和授权是管理者成长的水分和土壤。这就是心理学的期望理论——人与人的关系互动往往导致期望成真。老板对管理者的过度防范往往会导致管理者真的背叛。
断后路——不成功则成仁？
最后，一旦任命了管理者，就要断后路，让他知道这不是锻炼，干不好只有被免职或开除。骑驴看唱本与破釜沉舟的人，心态是不同的，正是不同的心态才导致不同的命运。不仅要断管理者的后路，老板更要自断后路，不要为一个职位准备一个超级候补，这是一个表面看似合理和稳妥的人事应急方案。然而这种安排在给老扳带来心理安慰的同时，必然会为企业内斗埋下伏笔。在位管理者的发挥不可能不受到影响。再于是，是人选错了，还是没有把人用好的问题就又交织到一起了。
其实很多人不知道，韦尔奇在最后决定伊梅尔特做接班人的同时，又做了一个让人匪夷所思的决定。他把另外两个为通用工作了20多年的候选人炒了！他说：这两个人到世界任何500强的大公司，都是优秀的CEO人选，但我不能把他们留在通用电器，我会亲自把他们介绍到别的公司工作。”
人们问他为什么？他说：“为伊梅尔特扫清障碍。”顶用的管理者就是这样用出来的。
员工为什么要挑100斤，他挑60斤不是很舒服吗？挑60斤只是在锻炼60分的能力，要想让员工有满分的心态，必须先从他内心的欲望开始。企业要做到的就是如何搭建一个员工想挑100、200斤的文化和机制。从员工角度来看，短期安逸必然失去长期舒适。从企业角度来看，通过激励驱动启导帮助员工做大价值，才能更好地实现共赢。
领导者想当发现人才的“伯乐”，就要提高自身的修养、才能、品德。当你在抱怨企业没有人才的时候，反省一下自己是否看准了人才？放手使用、充分信任了吗？为其创造有利的环境，提供必要的支持，并且不轻易插手下级的工作了吗？
