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“伤不起，真的伤不起！”经常听到校长这样感叹，“辛辛苦苦培养出来的优秀老师，说撂挑子就撂了挑子。工资待遇都不错，为什么还会离职？问题到底出在了哪里？”
“留人”本不易，且行且学习。那么我们就来学习一下教育新青年们的“留人”妙招儿。
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一、你的老师是以哪种方式离职的？
二、这些选人标准，你都用过？
三、钱在留人这件事上是不是万能的？
嘉宾名单
○ 北京优能中学教学高级经理 夏梦迪
○ 北京畅思国际少儿英语校长 赵红霞
○ 北京乐思儿童培训机构创始人 李竹伟
○ 艺考就过APP创始人 陈凌云
○ 阿帕图英语联合创始人 李洁
一、你的老师是以哪种方式离职的？
主持人：
经常听到一些校长吐槽，他培养多年的骨干老师，竟然在机构对面开了一个学校，校长们伤不起啊！这种例子各位有没有遇到过或者处理过呢？
陈凌云：
我跟大家分享一下美术高考领域里面老师的流失情况。
美术行业相对垂直，比较偏，不被大家所熟知。在这十几年的办学过程中，我们遇到过N种形式、N种奇葩离职情况。
2007年七八月份，是艺考行业的开学季，我发现学校大量学生退学，通过了解才知道，我们画室的一个老师在距离学校1000米的地方，开了一个画室，从我们这里不断挖学生，这几乎是他唯一的招生渠道。
还有一些情况是，学校原教学负责人某一天把学生集体拉走，或者老师被其他学校收买，鼓动学生到其画室报名。
以上是非正常的离职现象，正常的离职理由一般是想涨工资，但是又不好意思说。所以，通过离职“要挟”学校，以达到诉求。其实，问题还是出在校长和创始人方面，是我们没有满足老师的利益诉求，或者自身价值在学校没有得到体现。
赵红霞：
我这边主要遇到两种情况。最近听到老师反映，我们这边的一个实习生打着我们机构的名号，拿着我们的教材在外面开班。刚开始，我很郁闷，但是，后来想明白了，他打着机构的名号招到学生，最起码证明我们机构还是有一定知名度的，而且单凭他一己之力也干不过机构的力量，想到这些，也就释然了。
另外一个情况，有些老师他本身是有不足的，比如，跟家长沟通和同事相处方面，续班率之所以能够合格，少不了校长和主管的帮助和救场，但是他没有意识到这些，自我感觉良好，还抱怨为什么不涨工资？
主持人：
一般会怎么处理呢？
赵红霞：
我要判断是态度问题、三观问题还是能力问题。现在决断出来了，是三观问题，这个问题很难解决，只能为选人失误买单。
夏梦迪：
刚才几位校长说的问题，我们都遇到过。但是新东方的情况跟几位校长的情况不太一样，它的规模比较大，虽然我们只是其中一个部门，但是却有1100多位老师，所以个别老师离职对我们的影响不是特别大。我们在2011年和2013年时，把整个部门的管理架构调整到非常严肃的、类似于法家的方向。但是，有趣的是，离职率竟然由管理松散时期的30%到50%下降到调整之后的10%以下，而且这里面大部分是我们主动淘汰的。所以基本上1000多个老师，一年最多发生一两起恶性离职事件，这种情况还是比较少的。也就是说，虽然人多了，但是离职率却是下降的。
主持人：
分析过原因吗？
夏梦迪：
这一点，我们管理层进行过很多探讨。最后达成共识：首先要搞明白老师为什么会离职？可能因为这些点，第一，老师会产生幻觉，这个幻觉是因为他触摸不到整个行业中的其他链条，想当然认为自己可以搞定所有事情，比如，教材、备课、营销、客户服务等。这些事情，我一个人全干了，凭什么只拿这一点，培训机构不过只是提供一个品牌、后勤服务和支持。带着这种不平衡的心理，于是就会出走单干。
那么，怎么抹掉他的这种幻觉呢？可以对内部进行精细化分工，让他觉得，这些事自己一个人做不来，明确自己的定位，这就不会轻易出走。
第二，为什么严格管理之后，反而离职率会低呢？主要原因在于严格管理得到了他们的认可，另外，上级领导在很多事情上都展现出远远强于他的能力，他会意识到，比他强10倍、100倍的人还在这个行业，自己也就没有勇气再出去创业了。否则，可能会死的很惨。
第三，制度的调整也会跟薪酬制度和员工表现直接挂钩。就像刚才老师说的，有些员工自我认知不客观，这就要建立一个评判标准，比如，续班率、满班率。
除了以上的制度调整，还要注意两个小细节。一是不断宣讲，如果自己出去单干，结果会很惨。众所周知，K12这个领域，续班是一个常态，所以谁能控制住最底端的生源，谁就等于握住了“杀手锏”，而且，大机构的“低价班”，不会给你留一点活路。二是对于带走学生的老师，会在内部进行道德谴责、全行业通报。即使你离职了，新东方可以马上调出比你强10倍的老师过来讲课，对所有学生免费。这样的形式，虽然有些夸张，但是很多老师都拼不起，结果也往往不好。
李洁：
我们阿帕图英语做的是翻转式课堂，这样的机构有一种情况是中小机构较多，很难用制度进行管理，招聘老师的成本所占比重也会很高。在招聘过程中，会有这样一种情况，大部分的应聘者都是90后，能力不错，但仍然感觉招人难，根本原因是价值观不同，他们更看重的是工作有趣、有前景。我们所说的价值观一致是指能够正视校区现在还很小的事实。
第二个方面，适合你的平台才是好平台，并不一定得多大。现在在招人的时候，都会提问应聘者，打算在我们这边工作几年、想做到什么程度之类的问题，我们会更多地了解他们的想法，特别是90后。也会给新入职者做一个心愿单，帮他做阶段性的计划，帮助他成长。对于员工来说，能够看到自己的进步和量化自己的进步，是吸引他留下来的两个重点。
主持人：
心愿单上会列一些很详细的目标吗？
李洁：
最开始写心愿单的时候，是跟大家沟通着进行的，是有“拍脑门”的成分的。由于阿帕图课程产品的原因，老师90后居多，而且95%以上都是刚毕业的大学生，他们一般缺乏规划，我们要做的就是帮他规划，找到他的兴趣点和愿望，然后写入心愿单。我们会阶段性的去跟老师沟通心愿单上的计划，有了这个过程，他就会很清晰自己想要的是什么和怎样可以达成这个目标。
这种模式，对于清楚自己想要什么的老师，我们帮他去落实，让他看到自己的成长；对于不清楚自己目标的老师，也是一种成长，目标会变得更加清晰，也会更有动力。
夏梦迪：
听完李老师讲的，我特别有感触。刚才我所说的主要是从负面制止教师流失，而李老师是在正面引导。其实，站在新兴机构负责人角度上，关于如何防止教师流失，我们总结了四点，跟李老师说的一样，第一是发自内心关注你的员工，第二是让你的员工知道你在发自内心的关注他，第三是帮助他取得进步，第四是让他知道自己的进步跟校区息息相关。所以，李老师说的这些，我特别赞同。
二、这些选人标准，你都用过吗？
主持人：
大家自己在招老师的时候，底线和标准是什么？
赵红霞：
我主要看重四个方面。第一是感觉上的，就是能够谈得来，沟通没有障碍。第二，价值观要一致，我是做少儿英语的，他得是喜欢英语，喜欢孩子。第三，有自我提升的意识，能够主动学习。第四，做事的态度要积极认真。
我现在用的人基本是80后，他们都已经结婚生子，相对稳定。同时还是希望能吸纳一些90后的新鲜能量，但是不稳定、离职率高这些问题又不可回避。
在招人的时候，必须恪守原则，一定不能将就，否则后边的相处会非常痛苦，也不利于校区的发展。不过，这也确实缩小了可选择的范围，这点一直困惑着我。
李洁：
我在招人的时候，也偏好好看、有亲和力的老师，因为这点很重要，但又无法培训。现在孩子是互联网的原住民，很注重老师带给他的感受。即使老师很专业、能力很强，但是如果亲和力不够，会出现很大的问题。
从选人上来讲，选人比培养人更重要，而且还需认可我们的课程。我们没有办法花费三个月去培养一个人，所以要招有经验、有相同价值观的员工。
夏梦迪：
在我看来，最重要的是两件事，第一人品，第二功底。尤其是对于新老师，人品方面的要求会更高。在面试时，可以设计一些问题，看他的回答和抗压性，找到价值观的侧重点和对这份工作的渴求度。
三、钱在留人这件事上是不是万能的？
主持人：
下面是一个沉重话题，离职高峰期是什么时候？在这个节点，大家会不会采取措施，或者给老师一些安抚？
夏梦迪：
跳槽高峰一般发生在10月份和11月份。这时候暑假刚刚结束，这段时间老师和学生建立起很好的粘性，学生很容易被老师带走。
陈凌云：
行业不一样，我们行业培训季是7月到2月底，所以教师流失是3、4、5、6月。这四个月是淡季，对于我们来说，需要让员工看到来年的计划和发展的可能性。然后，跟老师深度沟通一次，主要是要让老师感觉到我们很重视他。不过，刚才也说了，我们行业，教师流失率相对较低。
主持人：
大家会用薪酬制度去保证老师稳定吗？今年乐课力机构，可以说是异军突起，其实它本质上是在薪酬事情上跟其它机构不一样，大家可以说一下对这件事情的看法。
夏梦迪：
首先，我们当然会从薪酬绩效角度去考虑如何让团队更稳定。关于乐课力这个事情，我个人很不看好。最核心的是两点：第一，乐课力都是为了钱聚在一起，不是为了事情，也不是为了情怀，所以财聚人聚，财散人散。第二，培训机构最大的核心竞争力是教学培训和教学管理。所以我们认为这个模式只会昙花一现。
主持人：
我听到一个校长的观点，他觉得一个机构很多事情都是老师在做，为什么大部分利润要给机构？他觉得这样不公平。
夏梦迪：
就拿学而思来说，学而思的老师出去讲课并没有很多学生追捧，是因为他挂着学而思三个字，所以才会有很多学生追捧。事实上这个老师是租用学而思这个品牌，举个例子，一个学生付学费100元，老师只拿了30元，我认为这是合理的，因为剩下70元是这个老师向学而思支付的学而思品牌租赁费、配套服务支持性费用，这个老师除了讲课之外，其它什么都不需要费心。他省掉的智力劳动都是支付给学而思管理者的薪水，我认为这本身就是合理的。
相反，乐课力这种模式更类似于打土豪、分田地的模式，这是在短时间内为了颠覆原来的秩序所形成的一种阶段性秩序，这个秩序本身是不可持续的。有些国家，也许是用这种形式进行革命，但是没有任何一个国家会用这种形式来治理国家。乐课力其实是在革命，但是革命之后没有想好怎么立，以它现在的模式是无法在行业大军中站住脚的。举一个很简单的例子，现在把70%的钱分给老师，剩下30%的钱去支付房租、营销费用、管理费用、人力资源费用，过两年你再拿什么去激励这些老师呢？
赵红霞：
对。它不具备持续发展能力，因为所有教研、所有教材内容要不断地更新，如果这些人只是为了钱而没能持续内容研发，肯定不会发展起来。作为老师只负责教课，而教材的选定、课程体系的搭建、研发工作等都是由领导层和管理层决策的。这一点，我们要讲给员工听，否则，他没有这个认知，心里会不平衡。
主持人：
如果事实是在这样，我们该怎样让员工认识到这一点，我认为这是很值得去聊的话题。
夏梦迪：
新东方是劳动密集型行业，二者还是有差别的。新东方体系和内容非常庞大，无法以互联网的方式来管理，必须“严刑峻法”、军事化管理，否则没有战斗力。赵红霞：
关于怎么让员工了解机构情况这件事情，得看校长的个人表达能力。常校一直说校长要具有两个能力：演讲力、写作能力。对于小机构应该是背靠背的模式，工资不能透明化。因为员工能力不一，透明化会造成更大的心理不平衡。
主持人：
非常感谢老师们的分享。夏老师分享的很多新东方的例子，陈老师从事的艺术培训行业的特殊性，李洁老师的一些小技巧，比如心愿单，李竹伟老师从小机构角度讲的很多点，赵老师的解析等等，都特别精彩，再次感谢。
编辑：王彤
