二维码
在学大发展史上，有个人用3个月时间从兼职老师做到校区教学主任，6个月组建了69人的北大校区专职教师队伍，12个月实现校区课时费收入过千万，不仅如此，还只身开辟学大的温州市场，从零开始打造销售团队，最终实现每月每个校区营收过百万，校区退费率几乎为零的业绩。
这个人在学大三年时间，五次升职，从兼职老师做到分校总经理，为什么她能不管接手哪个城市哪个校区，都能做到团队稳定、客户满意、业绩突出呢？我们活捉当事人左玉娥老师现身说法：到底是怎样一套行之有效的团队管理经才能让校区健康长久发展？
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我相信在学校的管理中，你一定为这些问题头疼犯怵：
· 老师工作散漫，没课的时候宁可闲逛也不备课磨课
· 制定了每周、每月的业绩目标，然而完成情况却不尽人意
· 市场调研做了不少，但招来的学生却屈指可数
为了让老师服从管理，你磨破了嘴皮子；为了完成业绩指标，你亲自上阵助单；为了招到更多的学生，你绞尽脑汁办活动。但为什么你这么努力，这些问题却一直得不到有效解决？
其实，学大的一些校区也曾被这些难题严重拖后腿，看看我是怎么解决的，你就知道为什么你的努力是无效的了。
教师管理，制度为王
管理老师，你有没有一套行之有效的制度？还是说，你学校的制度只是摆设。
2009年，我去重庆分公司接手管理工作时发现，重庆分校在学大全国排名中倒数第一，业绩甚至比不上当地的京翰。
要知道，学大在规模、品牌和影响力上都远超京翰，但当京翰每月业绩能做到160万时，学大却连30万都做不到。
有这么多优势，业绩却不尽人意，这是为啥？
调查之后发现，业绩不好是因为教学质量特别差，教学质量差是因为老师团队不稳定。原来，专职老师和兼职老师的作息时间是一样的，有课就坐班上课，没课就不来校区，导致老师工作状态散漫，有些老师甚至在上班时间外出购物，在校区经常见不到老师的影子，家长也是怨声载道。
再加上当时重庆天气炎热，来校上课的学生很少，差不多有1/3的学生基本处于停课状态。可想而知在这种状态下，校区业绩怎么能好的了。
如果是你面临这种问题，你该怎么做？
很显然，整顿团队作风是首要任务。我明确的告诉老师，上班不仅是上课，还要备课、练课以及帮助校区其他部门去完成工作，并且每周定时开会总结工作，学习工作技巧，提升业务能力，进行教师业务能力大赛。
严格会议制度和业绩制度，责任到人，盯住每个人的报表数据，从报表数据中分析成绩和存在的问题，及时给予鼓励表扬指导。
还建立了岗位互助机制、调动老师助单、续费、转介绍、让老师发挥专业优势、他们的利益也与付出直接挂钩。
然而，改变就意味着习惯了舒适区的人的抵触。他们已经习惯了没课就不上班这种工作方式，切换工作状态必然要触及到教师的个人利益，那我是怎样做到的呢？
我策划了一次全员大讨论，并且有言在先，如果没课不上班的理由充分，在不影响公司发展、校区业绩的基础上站得住脚，那还按照以前的上班方式。
如果我说服了大家，那接下来的制度调整就要听我的。我从公司角度、员工角度、客户角度等充分论证了专职老师必须按时按点上下班，会议结束后，大多数老师对我心服口服，这也保证了改革的顺利进行。
三个月后，重庆校区面貌焕然一新，业绩也突飞猛进。所以，在教职工的管理上，要敢于发现问题，找到症结所在，然后对症下药，用制度稳定团队。
目标分解，团队作战
不少校长跟我说月月制定计划，但完成度却不高，这让我想到从零组建宣武门校区时，第一个月就做到了75万销售任务，招生人数55人的好成绩，超额完成了公司下达的60万业绩指标。我是怎么做到的呢？
在没有咨询团队的情况下，我找到了曾经培训过的三个咨询师，和我一起，组成了四个人的销售团队。
我结合每个人不同的优势，进行明确合理的分工，争取让每个人发挥所长，形成强大的合力。
比如，这三人中，一个老师打电话声音很好听，擅长邀约，我就安排她负责打邀约电话；另一个男老师，面咨能力非常强，就安排他当面咨询；还有一个老师比较聪明灵活，领导力、影响力都比较好，我就让他负责前期的销售招生工作，我负责后期教学、教务团队的打造、招聘组建等工作。
经过分工后，一个小而美的咨询团队就成立了。
分解了目标，还要有具体的执行路径：周三到周五集中邀约家长上门咨询，周六周日，集中接待来访家长，当面咨询转化。我会在邀约、面咨流程话术，一步一步把关，甚至亲自上阵管控整个过程，提供最大的支持。
并且，当时有这样一个规定，每个咨询师周末接待家长的时候，必须报备每一单具体情况，一旦发现咨询师信心不足时，当即换人，这样步步为营，对结果负责。
正是我们团队作战，不断分解目标，并且严格按照流程走，才实现了超额完成目标的业绩。这也使得很多其他校区的优秀咨询师慕名而来，最后，我们的咨询团队也扩大到了8人。
开辟分校，因地制宜
任何新校区的组建，最头疼的就是招生。我曾只身开辟温州市场，在人生地不熟的情况下，做到了每月百万业绩轻松完成，校区退费也不用控制几乎为零。（百万业绩中有一半是续费，另一半新签里也有三分之一是转介绍）
初到一个市场，最需要做的就是进行市场调研。经过调研发现，温州与全国其它地区最显著的区别是，这里的人很抱团，只要是他们认可的事一定会大张旗鼓地去宣传，告诉他周边的朋友亲戚或者同事熟人。
常常会有这样一种现象，他自己的孩子刚刚来咨询，不一会就会打电话约来很多朋友一起咨询。
发现了这个特点以后在，我们决定在温州一定要做好深度服务和家长满意度，利用口碑效应广泛招生。
那该怎样做好服务呢？新开市场，难度其实很大，一方面要让客户感觉好、感觉你专业，感觉你热情，同时还要让他感觉你有能力帮助孩子解决他们的学习问题。
当时我们在校区周边摆设了5个定点咨询服务点，针对性地做客户服务，对不同的客户、不同的群体、不同的学生采取不同的个性化服务方案，周末定时做家庭教育指导会、学习方法推介会。一时间全员围绕学生、家长做优质服务成为校区工作重心。
把服务放在最重要的位置，用后期教学质量和客户满意度拉动前期招生，是结合了温州本地实际情况后做出的对策，事实证明是对的。
我们不到一年时间，就从一个校区扩展到三个校区，而且每个校区每月的业绩任务都能完成一百多万 。
在学校的运营管理中，你会遇到形形色色的问题：老师难管理、团队目标难实现、招生难拉动。
这时候你要做的是反思一下你所作出的努力是否是有效的，不要深陷自己的个人经验中不能自拔，要看看别的机构是怎样做的，也许我在学大这些经验能够给你一些启发。
