二维码
这篇文章之后，希望你开始摆脱“瞎忙”的状态，真正学会放权~
［注：全文 3200 字，建议阅读 6 分钟］
你是否经历过以下几种状态：
1.每天都在忙，成效却不大
2.事事都得自己操心，心好累
3.想授权给老师，她却做得一塌糊涂
在与校长沟通中，我发现一些校长的日常是这样的：
“身体连轴转，从早6点到晚10点，忙上课、忙开会、忙听课、忙沟通、忙学习提升……
一会儿与学科老师交流几个教学问题，一会儿又和几个市场人员开会讨论接下来的招生方案，过会儿突然几个家长来访又要接待一下……
每天什么都在忙，但是经常结束了一天的工作躺在床上的时候，又会莫名的焦虑，觉得一天过得太快，什么都没干就结束了。”
这些校长总是扮演着“救火员”的角色，很多事情总还得自己操心，经常解决一些下属解决不了的问题
大部分校长都能意识到自己这样事事亲力亲为是不对的。但究竟哪里不对，却不是人人都能说得清楚。
／01／
摆脱“感觉忙碌”状态
管理学大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中写道：
“管理者所做的工作，确实有许许多多可由别人去做，而且也应该有别人去做。”
也就是说，一个人的时间是有限的，作为管理者需要将一些不必亲自处理的事情授权交付给别人，这样才能做真正应该由自己做的事。
如果管理者事事亲为，则会失掉纵览全局的空间和思考策略的时间，这样只会处于一种“感觉忙碌”的状态。
不谋全局者不足以谋一域，长此以往，对整个团队会有消极影响。想必大家都知道诸葛亮事必躬亲累扑街的典故，这就是一个活生生的例子，数次北伐，屡屡失败。
事实亦是如此，很多被此类“瞎忙症”困扰的校长，机构规模都不是很大。
／02／
抓住重点，懂得授权
那作为一个管理者自己该做什么？又该授权什么呢？
德鲁克全书中，提出了这样的观点。一个卓有成效的管理者需要做到：
1.记录并分析时间的使用情况
2.把眼光集中在贡献上
3.充分发挥人的长处
4.要事优先
5.有效决策
也就是说，一个有效的管理者会合理安排利用时间、对成果负责、善于选人用人、能集中精力在少数重要的领域、跳出表面现象做长远战略性的决策。
合理分配时间、对成果负责，将精力集中在重要的领域，现在多数人都能意识到，也十分认可。但为什么还是每天还是忙忙碌碌呢？
很多时候，往往并不是缺乏管理时间的技巧。管理时间的方法，网上有很多课程以及各类APP，总能找到一款适合自己的。
更多校长，作为一个管理者，并不能清晰地分清楚眼前的事情，哪些是最重要的，哪些是次要的。
那对于管理者来说，要做学什么？
德鲁克说，对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即：
关注组织的直接成果（利润）；
树立新的价值观及对这些价值观的重新确认（战略）；
培养与开发企业明天所需要的人才（人才培养）。
应用到培训行业来讲，就是要关注我们培训机构的利润营收，把握学校今后的发展方向、储备合适的老师。
那么，除此之外，其他事务性的工作，能交给他人就全授权给他人。
为什么大多数的校长一直处于“救火队员”的角色？就是因为将绝大多数的时间花在做事情上面。
例如，很多校长目前仍在亲自带课。大量的时间花在了上课、备课和家长沟通上，根本没有时间思考学校的发展规划。其实，一个校长作为管理者，就应该把讲课这种事务性的工作尽早脱手，尽可能授权出去。
如果，校长永远都在做一些琐碎的事情或者解决各种各样的突发状况，就没有时间去思考发展方向。
那校长具体怎么做方向上的把握呢？这里有一个小建议。
校长可以利用四张表单的数据来指导自己的工作。分别是损益表、人流和现金流量表、市场信息（广告投放效果、活动效果、上门客户数量、外呼数量、地推数量、计划邀约上门数量）汇总表、股权结构期权和工资表。
损益表反映的是机构的盈利水平；人流和现金流量表可以反映你的机构还能活多久的问题，机构内部运营是否良好；市场信息汇总表反映的是市场部门的工作效率和工作的结果；股权结构、期权和工资表，反应的是机构的控制力。这四张表单可以清晰地反应机构的利润情况以及整体运转情况，便于校长做方向上的把握。
现在知道了要考虑战略，也了解了如何把握方向，可是校长身心还被琐事纠缠着、无法脱身呢！那么问题来了，校长为什么会花费那么的时间在做事务性的事上呢？
校长一直在救火是因为总起火。为什么会起火？有校长表示，我也想把一些日常的工作放手给其他老师做，但是放不了，总会出岔子。
／03／
授权中的问题
授权给他人，却并没有达到预想的效果，有两方面原因。第一，授权的方式不对；第二是授权对象能力不足。
1.授权的方式不对
很多校长经常会考虑到第二种原因，却忽略了第一种原因。有时候并不是老师能力不足，是我们在授权上出了问题。为什么这么说？
很多校长在授权给老师同时，由于不放心，还会事务巨细插手过问，让被授权的老师，心理很不舒服。长期下去还会产生依赖，有问题就请示领导。
什么是合格的授权？
美国内陆银行总裁D·拜伦说：
“授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。”
这就是著名的“拜伦法则”。也就是我们常说的用人不疑、充分信任。
授权，是授什么权？就是要授决策权。我们在赋予被授权者责任的时候，也要给他面对目标选取路径的权利，甚至也担小部分责任。
总体来说，就是定义了结果，就别对别人指手画脚。
如果我们在开车的时候，副驾驶上的人，一会说左拐左拐，一会说刹车刹车，想必你也是心烦的。既然我们把车交给了他人开，那么我们就应该充分信任他。
当然，授权也不是说什么也不管，把机构交给别人，自己游山玩水去了。
遇到一些关乎公司生存与发展的问题，以及做事情的一些基本方向还是要给员工一些指导的。就像在开车之前，副驾驶还是需要和司机确定一下接下来共同的目的地，中途司机走错了路，副驾驶还是需要及时提醒的。
说到这里，有校长会问了：我现在找不到合适的人，在人员空档期，学校的很多事务性的事，迫在眉睫，我总不能撒手不管吧！
这时候，我们或许可以参考“日事清”联合创始人毛文强的做法，把面临的“应该员工做但员工没做好”的事情分为两个维度：事情的紧急程度和员工能力匹配程度。
管理者可以根据这两个维度决定要不要亲自去做这些事情。
如果是第一象限的事情，事情紧急但员工有做好的能力，那就分析一下员工没做好的原因，给员工一些资源和权限，让员工继续去做。
如果是第二象限的事情，事情紧急但员工没有能力做好，这时候管理者为了机构的利益可以帮忙做一下。
如果是第三象限的事情，事情不紧急且员工没有能力做好。这时候可以考虑换其他人做，如果实在人手不够，就自己做，否则很可能移到第二象限。
如果是第四象限的事情，事情不紧急且员工有能力做好，只是暂时没做好。管理者这一定要给员工机会和一些指导，让员工自己去弥补这件事情。
2.授权对象能力不足
授权中另一个突出的问题就是授权对象能力不足。
这就牵扯到前面提到的管理者需要关注的第三个贡献——人才培养。机构一定要要建立自己的人才储备计划，不断引进筛选优秀的人才加入团队。
作为校长，就需要识人、培养人。
对于，授权对象能力不足的问题。首先要判断我们的授权对象符不符合机构的用人标准，有没有担起这个职责的潜力，清晰了解员工特点，因岗设人。
一般来说，价值观和态度，是企业和机构最看重的品质。有了基本的价值观和态度，员工自身也要有内驱力，从心底里愿意做这件事，并且肯付出努力提升自己。
这样，作为校长就可以培养他。培养的方法可以是言传身教、外出学习等。
在培养员工的过程中，校长要注意，自己本身需要有解决问题的能力，能给员工基本的方向指导。另外，带员工的过程中可以给员工几次犯错的机会。
但是如果经过几次试错，员工还是无法达到预期。
例如，你打算让一个老师负责学校的行政后勤工作。但是，却发现已经把事情全权交给他半年了，每月月初买卫生纸或者笔本板擦的时候，还会来问你选哪个品牌和规格，即使你已经告诉过他可以自己决定了。
长时间培养无提升，这时候就需要考虑培养员工的成本了。或许，你就该考虑要换人或者重新招人了。（很多人校长会说：人不好招。招人是个大问题，有空再谈，就不在这里赘述了。）
我们每天总感觉自己很忙、很累。
但其实，每一个管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来，每件事都非办不可，事实上却并非如此。
找出那些根本不必做的事、以及可以有别人代做的事，把他划出自己的计划。不断做时间记录，把时间分配给重要的事情和活动，并定下必须完成的期限。这样，工作会更有条理一些。
－作者：Sherry－
