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学招网提醒读者，这虽然是一篇关于书店的文章，但对其他行业有借鉴，有一定参考价值。
背景：商圈是高校区，A店是1998年开店，面积120平方米，图书约2万种，营销活动为“买满200送50”；B店2004年开业，面积60平方米，图书约1万种，以八折左右的折扣价销售。
虽然B店面积比A店小，品种比A店少，但是有两个优势：第一，在选址上对A店进行卡位，坐落在校区到A店的必经之路上，这样，学生必须经过B店才能到达A店；第二，全力经营外语类和考试类图书，并打折销售。
竞争的第一阶段：B店进入市场，采取价格战。
在B店开业之前，A店的销售一直非常稳定，销售额在120万到140万之间，折扣也比较低，每年赢利6万～7万。
竞争店B进入之后，采取了强势的价格战，以八五折的优惠价格销售两店共同的核心品牌，如星火系列、王长喜等四六级考试类图书。结果Ａ店2004年一季度的零售销售额与2003年同期相比，锐减了50%，而且造成了大量顾客流失，最终导致2004年A店销售业绩大幅度下降，年销售码洋98万元，税后利润只有5000元。
竞争的第二阶段：A店对B店同品类实施深度折扣跟进策略。
A店在2004年下半年开始采取了价格的跟进策略，同类竞争品种采取跟B店一样的价格，部分主力品种采取深度折扣，比Ｂ店再低５个点销售。
跟进策略执行到2005年，Ａ店销售额回升到108万了，客流量也慢慢回升。但同时，价格战的折让很大，达到了12万，折让率11.1%，利润1万多元。情况仍然不理想。
在此策略下，Ｂ店的价格优势被Ａ店的跟进策略消解，同时也暴露出Ｂ店品类不全的弱点。Ｂ店的销售品种比较单一地集中在外语类、考试类图书，而Ａ店除此之外还有大量社科、文学、法律、计算机等满足商圈顾客不同需求的品类，于是顾客重新回流到Ａ店。
讨论：Ａ店如何制定2006年的竞争策略？
A店的现状是：销售前三名的品种是考试类、外语类、文学类，这前三个品类的销售占比达到56%；社科、计算机和经管合计达到了30%；其他小品类合计起来约占20%。
根据品类角色分析的思路，将此做成表1。
根据每一个品类在不同象限的分布，考试类和外语类图书明显成为客流招牌；文学类图书目前是它的营业旗舰；社科综合类图书具有很大的潜力，可以获得提升；励志类、少儿类、教辅类图书具备很高的毛利润空间，但是销售量很小。
在整体了解各品类情况后，A店可以“保持销售、提升毛利”作为06年度的经营策略。
首先要调整价格策略。A店不再采取比B店更低折扣的销售策略，既然客流量已经回升，A店采取了与B店同步的折扣销售，做价格策略的跟随者，而不再做领先者。B店打六折，A店就打六折，而不再打五五折了。
其次，这个策略实施时要做一个“预案”，即考虑到，在价格变化的情况下，依赖价格刺激的品类销售有可能会下降。那么，如果考试类和外语类图书的销售下降，损失的销售额如何来弥补？这时就要通过文学类、社科类和生活类这几个品类的销售增长来弥补销售损失。
同时，A店还要积极开发那些以前做得很少，但是具有销售潜质的品类，比如，励志类和教辅类图书。因为少儿类、教辅类和励志类图书在A店以往的经营中涉及不多，重视不够，销售额很少。从A店所处的商圈来看，除了学生还有大量的教职工及其家属，当地还有一个小镇，应该是具备一定的市场潜力的。
至此，完善A店2006年度的经营策略，如表2：
外语类和考试类图书以前、现在一直是客流招牌，今后继续当客流招牌。价格战的调整只能是略微的调整。调整之后，应提升一部分毛利，争取维持它的销售。
文学类图书作为营业旗舰要继续保持好毛利，并提升销售额。社科综合类图书原本是受压潜力的角色，但具有发展成营业旗舰的潜力，A店可以采取措施提高它的销售额，提升它的毛利。
教辅类、励志类、少儿类图书等，在维持目前现状的角色情况下，A店可以将其向提款机器的方向提升。这部分的品类在A店所处的商圈要获得很大的销售额是不太现实的，但是由于其基数较低，获得比较高的增长是很有可能的。
